Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

улуч­ше­ния ме­то­дов, по­вы­ше­ния мо­ти­ва­ции и уров­ня удо­вле­тво­рен­но­сти ра­бо­той, но прак­ти­че­ски ни­ко­гда не при­ме­няют­ся для этих це­лей. Про­ек­ты по из­ме­ре­нию ча­сто пре­вра­ща­ют­ся в угро­зу и ста­но­вят­ся обу­зой.

Что­бы по­лу­чить от ме­то­да обе­щан­ные ре­зуль­та­ты, ру­ко­вод­ство долж­но про­явить до­ста­точ­ную про­ни­ца­тель­ность и спо­кой­ствие, ис­клю­чив себя из это­го про­цес­са. Про­ще го­во­ря, дан­ные по от­дель­ным со­труд­ни­кам не по­па­да­ют на гла­за ру­ко­во­ди­те­лям, и это из­вест­но каж­до­му в ор­га­ни­за­ции. Све­де­ния о про­из­во­ди­тель­но­сти от­дель­но­го че­ло­ве­ка долж­ны ис­поль­зо­вать­ся толь­ко в ин­те­ре­сах это­го че­ло­ве­ка. Схе­ма из­ме­ре­ния – это упраж­не­ние в са­мо­оцен­ке, и шефу долж­ны быть до­ступ­ны толь­ко сред­ние по­ка­за­те­ли, про­шед­шие цен­зу­ру.

Мно­гим ру­ко­во­ди­те­лям бу­дет не­лег­ко при­нять та­кое по­ло­же­ние ве­щей. Они счи­та­ют, что мо­гут ис­поль­зо­вать дан­ные для бо­лее эф­фек­тив­но­го вы­пол­не­ния сво­ей ра­бо­ты (ска­жем, бо­лее за­слу­жен­но пред­ла­гать по­вы­ше­ния или бо­лее ар­гу­мен­ти­ро­ван­но уволь­нять). Их ком­па­ния за­пла­ти­ла за сбор дан­ных, так по­че­му эти дан­ные не­до­ступ­ны? Од­на­ко сбор этих весь­ма де­ли­кат­ных све­де­ний об от­дель­ном че­ло­ве­ке воз­мо­жен лишь при ак­тив­ном и до­бро­воль­ном со­труд­ни­че­стве со сто­ро­ны это­го че­ло­ве­ка. Если хоть раз кон­фи­ден­ци­аль­ность све­де­ний бу­дет на­ру­ше­на, если хоть раз дан­ные бу­дут ис­поль­зо­ва­ны про­тив хотя бы од­но­го че­ло­ве­ка, вся схе­ма сбо­ра дан­ных пре­кра­тит свое су­ще­ство­ва­ние.

Ин­ди­ви­ду­у­мы склон­ны по­сту­пать с дан­ны­ми точ­но так же, как ру­ко­во­ди­те­ли. Они ста­ра­ют­ся со­вер­шен­ство­вать то, что де­ла­ют хуже, и спе­ци­а­ли­зи­ро­вать­ся в об­ла­стях, где и так уже пре­успе­ли. В от­дель­ных слу­ча­ях люди даже «уволь­няют» себя, что­бы раз­ру­шить соб­ствен­ную за­ви­си­мость от не­до­ста­точ­ных про­фес­си­о­наль­ных спо­соб­но­стей. Ру­ко­во­ди­те­лю во­все не нуж­ны дан­ные по от­дель­ным со­труд­ни­кам, что­бы из­влечь вы­го­ду.

10.

Ра­бо­та ума и ра­бо­та тела

В ходе ис­сле­до­ва­ния по под­го­тов­ке от­де­ле­ния фир­мы IBM в Сан­та-Те­ре­зе, опи­сан­но­го в гла­ве 9 «Эко­но­мия на про­стран­стве», Мак-Кью и его ас­си­стен­ты изу­чи­ли рас­пре­де­ле­ние вре­ме­ни по раз­лич­ным ре­жи­мам ра­бо­ты. В обыч­ный день со­труд­ни­ки рас­пре­де­ляли свое ра­бо­чее вре­мя, как по­ка­за­но в табл. 10.1.

Та­бли­ца 10.1. Рас­пре­де­ле­ние вре­ме­ни раз­ра­бот­чи­ка­ми

Ре­жим ра­бо­ты

Доля вре­ме­ни

Ра­бо­та в оди­но­че­стве

30%

Ра­бо­та в со­труд­ни­че­стве с дру­гим че­ло­ве­ком

50%

Ра­бо­та с дву­мя или бо­лее кол­ле­га­ми

20%

Важ­ность этой та­бли­цы в кон­тек­сте уров­ня шума долж­на быть оче­вид­на: 30% сво­е­го вре­ме­ни люди чув­стви­тель­ны к шуму, а все осталь­ное вре­мя они ге­не­ри­ру­ют шум. По­сколь­ку ра­бо­чее про­стран­ство за­пол­не­но людь­ми, ра­бо­та­ю­щи­ми в оди­но­че­стве или сов­мест­но, су­ще­ству­ет кон­фликт ре­жи­мов. Ра­бо­та­ю­щим в оди­но­че­стве этот кон­фликт ме­ша­ет бо­лее все­го. Пусть они вы­сту­па­ют в мень­шин­стве в любой мо­мент вре­ме­ни, но их не­льзя иг­но­ри­ро­вать, по­сколь­ку имен­но в оди­ноч­ном ре­жи­ме люди за­ни­ма­ют­ся не­по­сред­ствен­но вы­пол­не­ни­ем ра­бо­ты. Все осталь­ное вре­мя ухо­дит на вспо­мо­га­тель­ную де­ятель­ность, от­дых и бол­тов­ню.

Поток

Во вре­мя ра­бо­ты в оди­но­че­стве че­ло­век в иде­а­ле на­хо­дит­ся в со­сто­янии, ко­то­рое пси­хо­ло­ги на­зы­ва­ют по­то­ком. По­ток – это со­сто­яние глу­бо­ко­го, по­чти ме­ди­та­тив­но­го по­гру­же­ния в ра­бо­ту. В этом со­сто­янии че­ло­век ис­пы­ты­ва­ет лег­кое чув­ство эй­фо­рии и не за­ме­ча­ет те­че­ния вре­ме­ни: «Я на­чал ра­бо­тать. Ко­гда оторвал­ся, про­шло уже три часа». Че­ло­век не при­кла­ды­ва­ет со­зна­тель­ных уси­лий, по­то­му что ра­бо­та, ка­жет­ся, идет по­то­ком. Вы ча­сто бы­ва­ли в этом со­сто­янии, по­это­му нам не нуж­но его опи­сы­вать.

Не все виды ра­бо­ты тре­бу­ют со­сто­яния по­то­ка для до­сти­же­ния хо­ро­шей про­из­во­ди­тель­но­сти, но для любо­го, кто связан с про­ек­ти­ро­ва­ни­ем, ди­зай­ном, раз­ра­бот­кой, пись­мом или по­доб­ны­ми за­да­ча­ми, по­ток – не­об­хо­ди­мость. Это за­да­чи, тре­бу­ю­щие силь­но­го им­пуль­са. И толь­ко в по­то­ке по­доб­ная ра­бо­та про­дви­га­ет­ся хо­ро­шо.

К со­жа­ле­нию, по­ток не­льзя «вклю­чать» по же­ла­нию. Тре­бу­ет­ся мед­лен­ное по­гру­же­ние в пред­мет, не ме­нее пят­на­дца­ти ми­нут кон­цен­тра­ции, преж­де чем по­явит­ся это со­сто­яние. В пе­ри­од по­гру­же­ния вы осо­бен­но чув­стви­тель­ны к шуму и оста­нов­кам. Шум­ная сре­да мо­жет за­труд­нить или сде­лать не­воз­мож­ным вхо­жде­ние в по­ток.

Из по­то­ка вас мо­жет лег­ко вы­ве­сти на­прав­лен­ное не­по­сред­ствен­но на вас воз­дей­ствие (ска­жем, ваш те­ле­фон) или на­зой­ли­вый шум («Вни­ма­ние! Со­об­ще­ние для Пола Пор­ту­ла­ки! Пол Пор­ту­ла­ка, по­зво­ни­те по вну­трен­не­му но­ме­ру...»). По­сле каж­до­го та­ко­го вме­ша­тель­ства тре­бу­ет­ся до­пол­ни­тель­ное вре­мя для воз­вра­та в по­ток. И в это вре­мя ра­бо­та сто­ит на ме­сте.

Бесконечное отсутствие потока

Если в сред­нем вхо­дя­щий те­ле­фон­ный зво­нок от­ни­ма­ет пять ми­нут, а ваш пе­ри­од по­втор­но­го вхо­да в по­ток – пят­на­дцать ми­нут, об­щая сто­и­мость та­ко­го звон­ка, ис­чис­ляе­мая в по­те­рян­ном вре­ме­ни по­то­ка (не­по­сред­ствен­ной ра­бо­ты), – два­дцать ми­нут. Де­сяток те­ле­фон­ных звон­ков из­рас­хо­ду­ют по­ло­ви­ну ра­бо­че­го дня. Еще де­сяток дру­гих вме­ша­тельств, и вот уже ра­бо­чий день про­пал. Имен­но по­это­му «С де­вяти до пяти здесь со­вер­шен­но не­воз­мож­но ра­бо­тать».

Здесь важ­на не толь­ко по­те­ря вре­ме­ни, но еще и со­про­во­жда­ющее эту по­те­рю раз­дра­же­ние. Со­труд­ник, ко­то­рый по­сто­ян­но пы­та­ет­ся вой­ти в по­ток и по­сто­ян­но вы­ну­жден от­вле­кать­ся, – че­ло­век не­до­воль­ный. Как толь­ко он при­бли­жа­ет­ся к вклю­че­нию в ра­бо­ту, ра­бо­чая сре­да тут же воз­вра­ща­ет его на зем­лю. Вме­сто же­лан­ной пре­дель­ной кон­цен­тра­ции он по­сто­ян­но на­хо­дит­ся в бес­по­ря­доч­ной сме­не дей­ствий, при­су­щей со­вре­мен­но­му офи­су. По­ставь­те себя в по­ло­же­ние участ­ни­цы, за­пол­нив­шей свою ан­ке­ту для во­ен­ных ма­нев­ров раз­ра­бот­чи­ков сле­ду­ю­щим об­ра­зом (табл. 10.2):

Та­бли­ца 10.2. Фраг­мент жур­на­ла с кон­кур­са раз­ра­бот­чи­ков

Вре­мя ра­бо­ты

Вид ра­бо­ты

Что по­слу­жи­ло при­чи­ной пе­ре­ры­ва в ра­бо­те?

2:13 – 2:17

На­пи­са­ние кода

Те­ле­фон­ный зво­нок

2:20 – 2:23

На­пи­са­ние кода

За­шел по­бол­тать на­чаль­ник

2:26 – 2:29

На­пи­са­ние кода

Во­прос кол­ле­ги

2:31 – 2:39

На­пи­са­ние кода

Те­ле­фон­ный зво­нок

2:41 – 2:44

На­пи­са­ние кода

Те­ле­фон­ный зво­нок

Не­сколь­ко дней в та­ком ре­жи­ме, и кто угод­но ста­нет ис­кать но­вую ра­бо­ту. Если вы ру­ко­во­ди­тель, то мо­же­те быть от­ча­сти без­раз­лич­ны к раз­дра­же­нию тех, кто не мо­жет до­стичь со­сто­яния по­то­ка. В кон­це кон­цов, боль­шую часть соб­ствен­ной ра­бо­ты вы де­ла­е­те в ре­жи­ме вме­ша­тель­ства – это же ру­ко­вод­ство; од­на­ко ваши со­труд­ни­ки ну­жда­ют­ся в по­то­ке. Все, что ме­ша­ет им до­стичь это­го со­сто­яния, сни­жа­ет их про­из­во­ди­тель­ность и удо­вле­тво­рен­ность ра­бо­той. А так­же по­вы­ша­ет сто­и­мость вы­пол­не­ния ра­бо­ты.

Исчисление времени, основанное на потоке

Ве­ро­ят­нее все­го, в ва­шей ком­па­нии в на­сто­я­щий мо­мент при­нята тра­ди­ци­он­ная мо­дель ис­чис­ле­ния вре­ме­ни. Пред­по­ла­га­ет­ся, что вы­пол­нен­ная ра­бо­та со­раз­мер­на чис­лу опла­чен­ных ра­бо­чих ча­сов. Ко­гда со­труд­ни­ки за­пол­няют свои жур­на­лы по этой схе­ме, они не де­ла­ют раз­ли­чия меж­ду ча­са­ми, за­тра­чен­ны­ми на осмыс­лен­ную ра­бо­ту, и ча­са­ми про­сто­го раз­дра­же­ния. По­это­му они со­об­ща­ют ин­фор­ма­цию о вре­ме­ни ра­бо­ты тела, но не моз­га.

Что еще хуже, дан­ные по от­дель­ным за­да­чам ис­поль­зу­ют­ся при вы­чис­ле­нии за­ра­бот­ной пла­ты. Это по­бу­жда­ет ра­бот­ни­ков стре­мить­ся к тому, что­бы об­щее ко­ли­че­ство за­фик­си­ро­ван­ных до­ку­мен­таль­но ча­сов все­гда было бо­лее или ме­нее со­по­ста­ви­мо с опре­де­лен­ным за­ра­нее ко­ли­че­ством ча­сов в рас­че­те на не­де­лю не­за­ви­си­мо от того, сколь­ко сверх­уроч­ных или не­до­ра­бо­тан­ных ча­сов на этой не­де­ле было. Окон­ча­тель­ная свод­ка офи­ци­аль­ных вы­ду­мок мо­жет быть при­ем­ле­мой для от­де­ла фи­нан­сов: она эк­ви­ва­лент­на от­ве­ту «здесь» на пе­ре­клич­ке. Но для любой оцен­ки про­из­во­ди­тель­но­сти или ана­ли­за за­трат эти за­пи­си слиш­ком ущерб­ны, что­бы ока­зать­ся по­лез­ны­ми.

Фе­но­мен по­то­ка и по­гру­же­ния дает нам бо­лее ре­а­ли­сти­че­ский спо­соб мо­де­ли­ро­ва­ния за­трат вре­ме­ни на за­да­чи раз­ра­бот­ки. Име­ет зна­че­ние не вре­мя при­сут­ствия, но вре­мя ра­бо­ты в пол­ную силу. Час в по­то­ке дает ре­аль­ные ре­зуль­та­ты, но де­сять ше­сти­ми­ну­ток, че­ре­ду­е­мые один­на­дца­тью пе­ре­ры­ва­ми, не дают ни­ка­ких ре­зуль­та­тов.

Учет вре­ме­ни в по­то­ке не очень сло­жен. Вме­сто того что­бы за­но­сить в жур­нал часы, люди за­но­сят часы не­пре­рыв­ной ра­бо­ты. Что­бы по­лу­чить чест­ные дан­ные, сле­ду­ет ис­клю­чить чув­ство вины