Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

не вхо­дит в ваши обязан­но­сти. Лад­но, оце­ним вашу кон­троль­ную по­втор­но. За­чет, если хоть кто-ни­будь в ва­шей ор­га­ни­за­ции мо­жет дать пра­виль­ные от­ве­ты на эти два во­про­са. И опять боль­шин­ство по­лу­чит не­за­чет. Мы из­бе­га­ем из­ме­ре­ния те­куч­ки по той же при­чи­не, по ко­то­рой за­яд­лые ку­риль­щи­ки из­бе­га­ют дол­го и все­рьез бе­се­до­вать со сво­и­ми док­то­ра­ми о дол­го­ле­тии: мно­го хло­пот, а в ре­зуль­та­те все рав­но пло­хие но­во­сти.

Текучка: очевидные затраты

По на­ше­му опы­ту, ти­пич­ные по­ка­за­те­ли те­ку­че­сти ле­жат в диа­па­зо­не от 80 до 33 про­цен­тов в год, что под­ра­зу­ме­ва­ет сред­ний срок ра­бо­ты со­труд­ни­ка от 15 до 36 ме­ся­цев. Пред­по­ло­жим пока, что те­ку­честь в ва­шей ор­га­ни­за­ции на­хо­дит­ся в се­ре­ди­не диа­па­зо­на. В сред­нем че­ло­век ухо­дит, про­ра­бо­тав не­мно­гим бо­лее двух лет. Сто­и­мость най­ма но­во­го со­труд­ни­ка – от по­лу­то­ра до двух ме­сяч­ных зар­плат, ко­то­рые вы от­да­ди­те аген­ту или по­тра­ти­те на вну­трен­нюю служ­бу кад­ров, вы­пол­няющую ту же функ­цию. Со­труд­ник, бу­ду­чи на­нятым, мо­жет сра­зу при­сту­пить к ра­бо­те над про­ек­том, и в этом слу­чае сто­и­мость его ра­бо­чих ча­сов от­но­сит­ся в счет сто­и­мо­сти про­ек­та – и нет ни­ка­ких ука­за­ний на на­чаль­ные вло­же­ния. Надо за­ме­тить, что это чи­стой воды бух­гал­тер­ская фан­та­сти­ка. Все мы зна­ем, что но­вый со­труд­ник бес­по­ле­зен в пер­вый день или даже хуже чем бес­по­ле­зен, по­сколь­ку тре­бу­ет­ся вре­мя дру­гих людей, что­бы вве­сти его в курс дела.

Че­рез пару ме­ся­цев но­вый че­ло­век уже де­ла­ет не­ко­то­рую по­лез­ную ра­бо­ту, а че­рез пять ме­ся­цев он ра­бо­та­ет уже в пол­ную силу. Та­ким об­ра­зом, ра­зум­ная оцен­ка на­чаль­ных за­трат – при­мер­но три по­те­рян­ных ра­бо­чих ме­ся­ца на каж­до­го но­во­го со­труд­ни­ка. (Оче­вид­но, на­чаль­ные за­тра­ты тем выше, чем слож­нее вы­пол­няе­мая ра­бо­та.) Об­щая сто­и­мость за­ме­ны каж­до­го со­труд­ни­ка – от че­ты­рех с по­ло­ви­ной до пяти его зар­плат или при­мер­но 20% сто­и­мо­сти его пре­бы­ва­ния на этом ме­сте за два года.

Те­ку­честь кад­ров ва­рьи­ру­ет­ся со­вер­шен­но не­пред­ска­зу­е­мо от од­ной ор­га­ни­за­ции к дру­гой. Мы зна­ем о ком­па­ни­ях с те­куч­кой 10% и о дру­гих, за­ни­ма­ю­щих­ся тем же биз­не­сом, с те­куч­кой 100% и бо­лее. Если со­брать ру­ко­во­ди­те­лей кон­ку­ри­ру­ю­щих ком­па­ний, мож­но ожи­дать, что те­куч­ка в фир­ме ва­ше­го со­се­да от­ли­ча­ет­ся от ва­шей бо­лее чем в два раза. Ко­неч­но, ни один из вас не име­ет по­нятия, у кого она боль­ше, и вы ни­ко­гда это не узна­е­те, по­то­му что как ми­ни­мум один из вас, ве­ро­ят­но, ра­бо­та­ет в ком­па­нии, где те­ку­честь кад­ров не из­ме­ряют.

Скрытая стоимость текучки

Сто­и­мость те­ку­че­сти кад­ров со­став­ляет око­ло 20% всех за­трат на со­дер­жа­ние пер­со­на­ла. Но это лишь ви­ди­мая часть сто­и­мо­сти. Су­ще­ству­ют еще и страш­ные не­ви­ди­мые за­тра­ты, ко­то­рые мо­гут быть го­раз­до выше.

В ком­па­ни­ях с вы­со­кой те­ку­че­стью кад­ров люди склон­ны к де­струк­тив­ным рас­су­жде­ни­ям ближ­не­го при­це­ла, по­сколь­ку зна­ют, что не слиш­ком дол­го еще за­дер­жат­ся на сво­их ме­стах. Так что если вы на­чне­те кам­па­нию за луч­шие ра­бо­чие ме­ста для сво­их со­труд­ни­ков, не удив­ляй­тесь, что выше по иерар­хии встре­тит­ся че­ло­век с та­ким ар­гу­мен­том:

Ми­ну­точ­ку. Речь идет о не­ма­лых день­гах. Если мы да­дим на­шим ин­же­не­рам столь­ко про­стран­ства, за­щи­ту от шума и даже уеди­нен­ность, то в ре­зуль­та­те ста­нем тра­тить пять­де­сят дол­ла­ров в ме­сяц на че­ло­ве­ка. Умножь это на ко­ли­че­ство ин­же­не­ров, и ты по­лу­чишь де­сят­ки ты­сяч дол­ла­ров. Мы не мо­жем по­тра­тить столь­ко де­нег. Я ведь тоже за про­из­во­ди­тель­ность, как и все мы, но ты ви­дел, ка­кой у нас ужас­ный тре­тий квар­тал?

Ра­зу­ме­ет­ся, не­опро­вер­жи­мо ло­гич­ный от­вет на это: свое­вре­мен­ные вло­же­ния в ра­зум­ную сре­ду по­мо­гут из­бе­жать ужас­ных тре­тьих квар­та­лов в бу­ду­щем. Но луч­ше не на­пря­гай­тесь. Вы столк­ну­лись с ближ­ним при­це­лом, ко­то­рый не со­бьет ни­ка­кая же­лез­ная ло­ги­ка. Этот че­ло­век ско­ро по­ки­нет ком­па­нию. За­тра­ты в крат­ко­сроч­ной пер­спек­ти­ве весь­ма ощу­ти­мы, од­на­ко дол­го­сроч­ные вы­го­ды не име­ют во­об­ще ни­ка­ко­го зна­че­ния.

В ор­га­ни­за­ции с вы­со­кой те­куч­кой ни­ко­му не ин­те­рес­ны дол­го­вре­мен­ные пла­ны. Если эта ор­га­ни­за­ция – банк, она даст день­ги в долг Уган­дий­ской Кор­по­ра­ции Раз­ви­тия, по­то­му что 22% го­до­вых очень не­пло­хо смот­рят­ся в квар­таль­ном от­че­те. Ра­зу­ме­ет­ся, УКР че­рез пару лет мо­жет объ­явить де­фолт, но че­рез пару лет нас уже и след про­сты­нет, прав­да? Если речь идет о фир­ме-раз­ра­бот­чи­ке, она ста­нет оп­ти­ми­зи­ро­вать свое су­ще­ство­ва­ние, экс­плу­а­ти­руя людей, мо­шен­ни­чая с ра­бо­чи­ми ме­ста­ми, не де­лая ни­че­го, что­бы со­хра­нить ис­точ­ник соб­ствен­ной энер­гии – че­ло­ве­че­ские ре­сур­сы, свое един­ствен­ное до­сто­яние. Если бы наша сель­ско­хо­зяй­ствен­ная от­расль ра­бо­та­ла по тем же прин­ци­пам, мы съе­ли бы все зер­но сра­зу, а на сле­ду­ю­щий год при­нялись бы уми­рать от го­ло­да.

Если люди ра­бо­та­ют в ком­па­нии лишь год или два, един­ствен­ный спо­соб со­хра­нить луч­ших людей – бы­стро их по­вы­шать. Это озна­ча­ет, что но­вич­ки бу­дут по­па­дать на ру­ко­во­дя­щие по­сты на­чаль­но­го уров­ня. У них об­ще­го опы­та мо­жет быть не бо­лее пяти лет, а опы­та ра­бо­ты в ком­па­нии – мень­ше года.

Эти циф­ры при­во­дят в за­ме­ша­тель­ство. Че­ло­век с тру­до­вым ста­жем, ска­жем, в со­рок лет про­ве­дет пять из них в ка­че­стве обыч­но­го со­труд­ни­ка, а еще трид­цать пять – в ка­че­стве ру­ко­во­ди­те­ля. По­лу­ча­ет­ся чрез­мер­но вы­со­кая и уз­кая иерар­хия. Пят­на­дцать про­цен­тов пер­со­на­ла вы­пол­няют ра­бо­ту, а 85% управ­ляют. То­гда лишь 10% за­трат при­хо­дит­ся на ра­бот­ни­ков, а 90% – на воз­на­гра­жде­ние ру­ко­во­ди­те­лей. Даже Марк­су не мог­ло при­снить­ся та­кое утяже­ле­ние вер­хуш­ки ка­пи­та­ли­сти­че­ской пи­ра­ми­ды.

По­доб­ная струк­ту­ра не толь­ко рас­то­чи­тель­но не сба­лан­си­ро­ва­на, в ее осно­ва­нии на­хо­дят­ся слиш­ком лег­ко­вес­ные люди. Это от­ча­сти спра­вед­ли­во для от­ра­сли в це­лом, но для ком­па­ний с вы­со­кой те­ку­че­стью кад­ров спра­вед­ли­вость это­го те­зи­са про­сто по­ра­жа­ет. При­выч­но ви­деть, как се­рьез­ные, зре­лые ком­па­нии вы­пус­ка­ют про­дук­ты, со­здан­ные людь­ми, сред­ний воз­раст ко­то­рых не пре­вы­ша­ет трид­ца­ти лет, а сред­ний опыт – двух лет.

Мно­гие из нас на­ча­ли ве­рить, что имен­но в ком­па­ни­ях с бы­стры­ми по­вы­ше­ни­ями про­ис­хо­дит все ин­те­рес­ное. Это есте­ствен­но, по­сколь­ку в мо­ло­до­сти мы склон­ны стре­мить­ся впе­ред. Но с кор­по­ра­тив­ной точ­ки зре­ния имен­но позд­ние по­вы­ше­ния яв­ляют­ся при­зна­ком бла­го­по­лу­чия. В ком­па­ни­ях с низ­кой те­ку­че­стью по­вы­ше­ние до ру­ко­во­ди­те­ля на­чаль­но­го уров­ня воз­мож­но лишь по­сле де­сяти лет ра­бо­ты в ком­па­нии. (К при­ме­ру, та­кое по­ло­же­ние дол­гое вре­мя су­ще­ство­ва­ло в не­ко­то­рых из мощ­ней­ших под­раз­де­ле­ний IBM.) Люди на низ­шем уров­не иерар­хии об­ла­да­ют сред­ним опы­том ра­бо­ты в пять лет. Сама же иерар­хия – низ­кая и плос­кая.

Почему люди уходят

При­чи­ны мо­гут быть столь же раз­но­об­раз­ны­ми, как сами люди, раз­мыш­ляю­щие о сме­не ра­бо­ты. Вот не­сколь­ко при­чин уволь­не­ний для ор­га­ни­за­ции с весь­ма вы­со­ким уров­нем те­ку­че­сти кад­ров (бо­лее 30%):

Умо­на­стро­е­ние «как-при­шли-так-и-уй­дем»: по кол­ле­гам не ска­жешь, что они от­но­сят­ся к ра­бо­те как к чему-то по­сто­ян­но­му.

Ощу­ще­ние не­нуж­но­сти: ру­ко­вод­ство счи­та­ет сво­их под­чи­нен­ных вза­и­мо­за­ме­няе­мы­ми ча­стями (по­сколь­ку те­куч­ка столь вы­со­ка, не­за­ме­ни­мых нет).

Чув­ство вер­но­сти здесь аб­сурд: кто мо­жет быть пре­дан ор­га­ни­за­ции, счи­та­ющей сво­их со­труд­ни­ков зап­ча­стями?

Ко­вар­ный эф­фект те­куч­ки в том, что она по­ро­жда­ет те­куч­ку. Люди ухо­дят бы­стро, по­это­му нет смыс­ла тра­тить день­ги на их обу­че­ние. По­сколь­ку ком­па­ния ни­че­го не вкла­ды­ва­ет в че­ло­ве­ка, ему лег­ко с нею рас­про­щать­ся. Но­вых со­труд­ни­ков на­ни­ма­ют не