Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

рань­ше, как и все осталь­ные участ­ни­ки ко­ман­ды, но, по­хо­же, что иных ва­ри­ан­тов не пред­ви­дит­ся, и вы со­гла­ша­е­тесь. Дело сде­ла­но. Лу­и­за ухо­дит трид­цать пер­во­го, а пер­во­го чис­ла вы­хо­дит Ральф.

В ка­ком-то смыс­ле про­ект не ис­пы­тал ни­ка­ких по­тря­се­ний. Трид­цать пер­во­го чис­ла в ко­ман­де было пять че­ло­век, пер­во­го чис­ла их сно­ва пять. Если Ральф по­лу­ча­ет та­кую же зар­пла­ту, как Лу­и­за, то ком­па­ния про­дол­жа­ет с го­тов­но­стью по­ку­пать ваши че­ло­ве­ко-часы по той же цене, что и в про­шлом ме­ся­це. И ко­ман­да в этом ме­ся­це по­лу­чит ров­но пять че­ло­ве­ко-ме­ся­цев, как если бы Лу­и­за не ухо­ди­ла. Если в про­шлом ме­ся­це опоз­да­ния для про­ек­та не пред­ви­де­лось, то и в этом все долж­но быть по рас­пи­са­нию. На что же вам те­перь жа­ло­вать­ся?

Что ж, по­смот­рим, как Ральф про­во­дит пер­вые дни в ком­па­нии. Ко­гда Лу­и­за ушла, остал­ся опре­де­лен­ный объ­ем ра­бо­ты, пред­на­зна­чав­ший­ся для нее. Как мно­го из этой ра­бо­ты успе­ет сде­лать Ральф за пер­вый день? От­вет, по­нят­ное дело, – ни­сколь­ко. Ни­че­го он не сде­ла­ет. Он весь день за­пол­няет фор­мы стра­хо­ва­ния здо­ро­вья, учит­ся за­ка­зы­вать обед с до­став­кой, по­лу­чать до­ступ к ре­сур­сам, на­стра­и­ва­ет свою ра­бо­чую стан­цию и ждет, пока его ком­пьютер под­клю­чат к сети. Его об­щая про­из­во­ди­тель­ность рав­на нулю. Да она, мо­жет быть, даже мень­ше нуля. Если он ис­поль­зу­ет вре­мя дру­гих людей – а вы зна­е­те, что он это сде­ла­ет, по­то­му что ему нуж­ны от­ве­ты на про­стые во­про­сы, – его вклад в про­из­во­ди­тель­ность ко­ман­ды в этот день бу­дет от­ри­ца­тель­ным.

Лад­но, все-таки пер­вый день, а что во вто­рой? Вто­рой день не­мно­го луч­ше. Он пол­но­стью вклю­чил­ся в ра­бо­ту, чи­та­ет за­мет­ки, остав­лен­ные Лу­и­зой. Если бы Лу­и­за оста­лась, ей не при­шлось бы чи­тать ни­ка­кие за­мет­ки, по­то­му что она все зна­ла на­из­усть. (Ей не при­шлось бы и пи­сать эти за­мет­ки, не со­бе­рись она ухо­дить.) Про­из­во­ди­тель­ность Раль­фа все еще го­раз­до ниже, чем была бы про­из­во­ди­тель­ность Лу­и­зы. Он по-преж­не­му мо­жет ока­зы­вать от­ри­ца­тель­ное вли­яние, по­сколь­ку ему, весь­ма ве­ро­ят­но, по­на­до­бит­ся по­мощь дру­гих участ­ни­ков ко­ман­ды. Он бу­дет тра­тить вре­мя, ко­то­рое они в ином слу­чае мог­ли бы по­святить сво­им за­да­чам.

В кон­це кон­цов ваш но­вый со­труд­ник на­брал пол­ный ход и ра­бо­та­ет те­перь при­мер­но с той же ско­ро­стью, что и Лу­и­за. Рас­пре­де­ле­ние про­из­во­ди­тель­но­сти спе­ци­а­ли­ста по ба­зам дан­ных по вре­ме­ни вы­глядит при­мер­но так, как на рис. 20.3.

Рис. 20.3. По­те­ри в связи с за­ме­ной со­труд­ни­ка

Ко­гда Лу­и­за ушла, про­из­во­ди­тель­ность по­лу­чи­ла удар. Она ста­ла от­ри­ца­тель­ной на не­ко­то­рое вре­мя, пока дру­гие су­е­ти­лись в по­пыт­ках ком­пен­си­ро­вать утра­ту хо­ро­шо при­жив­ше­го­ся участ­ни­ка ко­ман­ды. За­тем мало-по­ма­лу про­из­во­ди­тель­ность сно­ва под­нялась до преж­не­го уров­ня.

За­штри­хо­ван­ная пло­щадь на гра­фи­ке пред­став­ляет по­те­ри в ра­бо­те (ра­бо­ту, ко­то­рая не была сде­ла­на), связан­ные с ухо­дом Лу­и­зы. Если взглянуть ина­че, это вло­же­ния ком­па­нии в Раль­фа, в то, что­бы он до­стиг уров­ня Лу­и­зы с уче­том прош­лых вло­же­ний ком­па­нии в ее опыт и спо­соб­но­сти.

Мы мо­жем по­лу­чить циф­ру в дол­ла­рах ис­хо­дя из за­штри­хо­ван­ной пло­ща­ди и того, ка­кую зар­пла­ту по­лу­чал Ральф, пока до­го­нял Лу­и­зу. Если Ральф на­бе­рет пол­ный ход за шесть ме­ся­цев и при этом бу­дет на­ра­щи­вать ско­рость ли­ней­но, то вло­же­ния при­мер­но рав­ны по­ло­ви­не об­ще­го вре­ме­ни, то есть сто­и­мо­сти трех че­ло­ве­ко-ме­ся­цев. Та­ким об­ра­зом, циф­ра бу­дет рав­на зар­пла­те Раль­фа плюс сто­и­мость за­держ­ки про­ек­та на три ме­ся­ца.

Какова длина взлетной полосы для опытного работника?

Шесть ме­ся­цев на то, что­бы под­нять­ся от от­ри­ца­тель­но­го вкла­да до уров­ня сво­е­го пред­ше­ствен­ни­ка? Для но­во­го раз­ра­бот­чи­ка при­ло­же­ний этот про­гноз мо­жет ока­зать­ся ра­зум­ным, но, ве­ро­ят­но, бу­дет в кор­не не­ве­рен для че­ло­ве­ка, всту­па­юще­го в ко­ман­ду с чуть бо­лее слож­ны­ми ра­бо­чи­ми за­да­ча­ми. Ко­гда мы за­став­ляем сво­их кли­ен­тов кон­кре­ти­зи­ро­вать вре­мя раз­го­на для но­вых со­труд­ни­ков, боль­шин­ству из них при­хо­дит­ся до­пус­кать дли­ну взлет­ной по­ло­сы, пре­вы­ша­ющую шесть ме­ся­цев. По оцен­ке од­но­го на­ше­го кли­ен­та, со­зда­те­ля ана­ли­за­то­ров се­те­вых про­то­ко­лов и па­ке­тов, раз­гон но­во­го со­труд­ни­ка за­ни­ма­ет бо­лее двух лет. И эта фир­ма на­ни­ма­ет лишь людей, ко­то­рые уве­рен­но вла­де­ют ба­зо­вы­ми тех­но­ло­ги­ями, так что два года за­ни­ма­ет изу­че­ние пред­мет­ной об­ла­сти и врас­та­ние в ко­ман­ду. Та­ким об­ра­зом, об­щая сум­ма вло­же­ний для каж­до­го но­во­го со­труд­ни­ка со­став­ляет чуть боль­ше 200 000 дол­ла­ров.

Пред­по­ло­жим те­перь, что на­сту­пи­ло оче­ред­ное со­кра­ще­ние, и ком­па­ния долж­на за­ду­мать­ся, не уво­лить ли та­ко­го че­ло­ве­ка. Ко­неч­но, по­сто­ян­ных рас­хо­дов на зар­пла­ту и иных на­клад­ных рас­хо­дов в та­ком слу­чае не бу­дет, но 200 000 дол­ла­ров ин­ве­сти­ций ком­па­ния по­те­ряет. Если ком­па­ния при­мет во вни­ма­ние этот факт, она, воз­мож­но, пой­мет, что не мо­жет поз­во­лить себе по­те­рять столь цен­ный ре­сурс.

Под дудку Уолл-стрит

За годы уволь­не­ний, со­кра­ще­ний, по­ни­же­ний, умень­ше­ний, опре­де­ле­ния нуж­ных раз­ме­ров и ужи­ма­ний Уолл-стрит толь­ко и де­ла­ла, что апло­ди­ро­ва­ла каж­до­му та­ко­му дей­ствию, слов­но от­ступ­ле­ние и есть цель биз­не­са. Обра­ти­те вни­ма­ние, что это не на­сто­ящая цель:

Цель ма­нев­ров – рост, а не со­кра­ще­ние.

Ком­па­нии, про­во­дя­щие со­кра­ще­ния, от­кры­то при­зна­ют, что их выс­шее ру­ко­вод­ство по­тер­пе­ло не­уда­чу.

Но Уолл-стрит все рав­но апло­ди­ру­ет. По­че­му? От­ча­сти по­то­му, что со­кра­ще­ния по­ло­жи­тель­но от­ра­жа­ют­ся на ба­лан­се. Если уво­лить не­сколь­ко ты­сяч че­ло­век, каж­дый цент, ко­то­рый они мог­ли бы за­ра­бо­тать, по­па­да­ет в плюс ба­лан­са – или, по край­ней мере, всем ка­жет­ся, что это так. При этом удоб­но, ока­зы­ва­ет­ся, за­быть о вло­же­ни­ях в этих людей – на­сто­я­щих, тяже­ло за­ра­бо­тан­ных дол­ла­рах, ко­то­рые те­перь вы­бра­сы­ва­ют­ся из окна, слов­но ни­че­го не сто­ят.

Ве­ро­ят­но, нет на­де­жды, что Уолл-стрит из­ме­нит свои взгляды и пе­ре­ста­нет счи­тать вло­же­ния в людей рас­хо­да­ми. Но в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве ком­па­нии, при­дер­жи­ва­ю­щи­е­ся та­кой по­ли­ти­ки, обяза­тель­но по­стра­да­ют. Обрат­ное так­же вер­но: ком­па­нии, ра­зум­но рас­по­ряжа­ю­щи­е­ся сво­и­ми вло­же­ни­ями, в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве до­бьют­ся про­цве­та­ния. Пред­при­ятия ин­тел­лек­ту­аль­ной сфе­ры долж­ны осо­знать, что имен­но вло­же­ния в че­ло­ве­че­ский ка­пи­тал важ­нее все­го. Хо­ро­шие ком­па­нии дав­но это по­няли.

IV

Со­зда­ние про­дук­тив­ных ко­манд

Вспо­мни­те о ка­ком-ни­будь осо­бен­но при­ят­ном пе­ре­жи­ва­нии, связан­ном с ра­бо­той. Что де­ла­ло его на­столь­ко при­ят­ным? Упро­щен­ный от­вет – вы­зов. С хо­ро­шим опы­том ра­бо­ты все­гда связа­на опре­де­лен­ная доля слож­но­стей.

А те­перь оста­но­ви­тесь на од­ном при­ят­ном вос­по­ми­на­нии того пе­ри­о­да. Про­кру­ти­те его мыс­лен­но, как ви­део­плен­ку. Воз­мож­но, это было со­бра­ние, или раз­го­вор в ку­рил­ке, или ноч­ное бде­ние, или по­сле­до­вав­ший за ним зав­трак. Если вы по­хо­жи на мно­гих из нас, та­кие вос­по­ми­на­ния кра­соч­ны и уди­ви­тель­но по­дроб­ны. Вы смо­же­те вспо­мнить зву­ки и от­дель­ные го­ло­са, уви­деть вы­ра­же­ния лиц, вспо­мнить об­ста­нов­ку. А те­перь сде­лай­те стоп-кадр и изу­чи­те вни­ма­тель­но изоб­ра­же­ние. Где здесь вы­зов? Мы го­то­вы по­спо­рить, что он в ва­ших вос­по­ми­на­ни­ях не фи­гу­ри­ру­ет во­все, а если и фи­гу­ри­ру­ет, то лишь на са­мом да­ле­ком пла­не.

На пе­ред­нем же пла­не сре­ди всех на­ших цен­ных вос­по­ми­на­ний о ра­бо­те – ко­манд­ное вза­и­мо­дей­ствие. Ко­гда груп­па людей сплав­ляет­ся в зна­чи­мое це­лое, пол­но­стью из­ме­няет­ся ха­рак­тер ра­бо­ты. Вы­зов в ра­бо­те ва­жен, но не сам по себе. Он ва­жен по­то­му, что поз­во­ляет нам сфо­ку­си­ро­вать­ся на чем-то всем вме­сте. Вы­зов – это ин­стру­мент, объ­еди­няю­щий нас. В тех ра­бо­чих груп­пах, где люди по­лу­ча­ют