Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

люди мо­гут про­являть уме­рен­ный ин­те­рес к ее по­ра­же­нию или по­бе­де, но их ин­те­рес ни­что­жен в срав­не­нии с ин­те­ре­сом чле­нов ко­ман­ды. Люди в кри­стал­ли­зо­ван­ных ко­ман­дах ча­сто на­столь­ко во­вле­че­ны в про­цесс, что го­то­вы штур­мо­вать при не­об­хо­ди­мо­сти остров На­ва­рон, лишь бы толь­ко тре­тья вер­сия си­сте­мы управ­ле­ния пен­си­он­ны­ми фон­да­ми про­шла при­ем­ку. Вам при­хо­дит­ся на­по­ми­нать им, что они участ­ву­ют во­все не в пси­хо­ло­ги­че­ском эк­ви­ва­лен­те во­ен­ных дей­ствий.

Не­смот­ря на по­лез­ную энер­гию и эн­ту­зи­азм, на­блюда­е­мые в ко­ман­дах по­сле кри­стал­ли­за­ции, ру­ко­во­ди­те­ли не осо­бо за­бо­тят­ся о со­зда­нии по­доб­ных ко­манд. От­ча­сти при­чи­на в не­до­ста­точ­ном по­ни­ма­нии важ­но­сти ко­ман­ды. Ру­ко­во­ди­тель, все­рьез ори­ен­ти­ро­ван­ный на до­сти­же­ние цели, ве­ро­ят­но, обра­тит вни­ма­ние, что цель до­сти­га­ет­ся не ко­ман­да­ми, а их участ­ни­ка­ми. Прак­ти­че­ски все ком­по­нен­ты за­да­чи, не­об­хо­ди­мые для по­лу­че­ния ре­зуль­та­тов, вы­пол­няют­ся от­дель­ны­ми людь­ми, вхо­дя­щи­ми в со­став ко­ман­ды. При­чем боль­шую часть ра­бо­ты вы­пол­няют люди, ра­бо­та­ю­щие в оди­но­че­стве.

Дей­стви­тель­но, ко­манд­ная ра­бо­та не так уж ча­сто ока­зы­ва­ет­ся вос­тре­бо­ван­ной в на­шей от­ра­сли. Но ко­ман­ды все рав­но име­ют боль­шое зна­че­ние, по­сколь­ку слу­жат сред­ством на­прав­ле­ния уси­лий от­дель­ных людей.

На­зна­че­ние ко­ман­ды не в до­сти­же­нии цели, но в вы­стра­и­ва­нии це­лей на ли­нии огня.

Ко­гда ко­ман­да вы­пол­няет свое пред­на­зна­че­ние, ее участ­ни­ки ра­бо­та­ют бо­лее эф­фек­тив­но, по­сколь­ку чет­ко ви­дят на­прав­ле­ние.

Признаки кристаллизации команды

Есть не­сколь­ко ха­рак­тер­ных при­зна­ков того, что про­изо­шла кри­стал­ли­за­ция ко­ман­ды. Са­мый важ­ный – низ­кая те­ку­честь кад­ров в про­ек­тах и в ходе вы­пол­не­ния чет­ко сфор­му­ли­ро­ван­ных за­да­ний. Участ­ни­ки ко­ман­ды ни­ку­да не со­би­ра­ют­ся идти, пока не сде­ла­ют ра­бо­ту. Вещи, имев­шие огром­ное зна­че­ние до кри­стал­ли­за­ции (день­ги, по­ло­же­ние, пер­спек­ти­вы по­вы­ше­ний), по­сле кри­стал­ли­за­ции ста­но­вят­ся не столь важ­ны­ми или же со­всем не­важ­ны­ми. Вряд ли кто-то уй­дет из та­кой ко­ман­ды из-за ба­наль­ной воз­мож­но­сти не­боль­шой при­бав­ки к зар­пла­те. Как ни при­скорб­но, ру­ко­во­ди­те­ли ча­сто не за­ме­ча­ют столь се­рьез­но­го при­зна­ка соб­ствен­но­го успе­ха. Они не склон­ны об­ра­щать вни­ма­ние на те­куч­ку, даже если она их гу­бит; а ко­гда те­куч­ка низ­кая, они не за­ду­мы­ва­ют­ся о ней во­все.

Кри­стал­ли­за­цию ко­ман­ды обыч­но со­про­во­жда­ет силь­ное чув­ство ин­ди­ви­ду­аль­но­сти. Ко­ман­ды, де­ятель­ность ко­то­рых ши­ро­ко об­су­жда­ет­ся по всей от­ра­сли, вы­бра­ли себе яр­кие на­зва­ния: «Okaie Coders» (Окла­хом­ские Ко­де­ры) в General Electric, или «Gang of Four» (Бан­да Че­ты­рех) в DuPont, или же «Chaos Group» (Груп­па Ха­о­са) в Gas & Electric из Цин­цин­на­ти. У то­ва­ри­щей по ко­ман­де по­яв­ляют­ся об­щие шут­ки, они про­из­но­сят фра­зы, зна­че­ние ко­то­рых по­нят­но толь­ко им. Они мо­гут со­зда­вать ко­манд­ное про­стран­ство. Ко­ман­да мо­жет со­би­рать­ся на обед или от­ды­хать по­сле ра­бо­ты в од­ном и том же ме­сте.

Участ­ни­ки хо­ро­шей ко­ман­ды ис­пы­ты­ва­ют ощу­ще­ние эли­тар­но­сти. Они чув­ству­ют, что со­став­ляют не­что уни­каль­ное, что они выше всякой за­уряд­но­сти. Они про­яв­ляют сме­лость, до­стой­ную спец­на­за, что мо­жет от­ча­сти раз­дра­жать людей, не вхо­дя­щих в груп­пу.

Не­из­беж­но по­яв­ляет­ся и чув­ство об­ще­го вла­де­ния про­дук­том, со­здан­ным ко­ман­дой, про­шед­шей кри­стал­ли­за­цию. Участ­ни­кам при­ят­но, что все их име­на на­пи­са­ны на про­дук­те или ка­кой-то его ча­сти. Каж­дый го­тов к кри­ти­ке со сто­ро­ны кол­лег. Ко­манд­ное про­стран­ство укра­ше­но ви­да­ми про­дук­та в раз­лич­ных ста­ди­ях го­тов­но­сти.

И по­след­ний при­знак кри­стал­ли­за­ции – оче­вид­ное удо­воль­ствие от ра­бо­ты. В та­ких ко­ман­дах ца­рит ат­мо­сфе­ра про­цве­та­ния. Об­ще­ние про­те­ка­ет лег­ко, уве­рен­но и теп­ло.

Команды и клики

Если вы не­од­но­знач­но от­не­слись к тому, что про­шед­шие кри­стал­ли­за­цию ко­ман­ды са­мо­до­ста­точ­ны и чув­ству­ют свое лег­кое пре­вос­ход­ство над осталь­ным ми­ром, вы не оди­но­ки. Мы по­чти чи­та­ем ваши мыс­ли: «Ми­ну­точ­ку. То, что ав­то­ры на­зы­ва­ют «ко­ман­дой», мы, по­жа­луй, на­зва­ли бы «кли­кой». Ко­манд­ный дух – это, быть мо­жет, не­пло­хо, но раз­ве не сле­ду­ет любой це­ной из­бе­гать об­ра­зо­ва­ния груп­пи­ро­вок?»

Раз­ни­ца меж­ду ко­ман­дой и кли­кой та­кая же, как меж­ду бри­зом и сквоз­няком. Бриз и сквоз­няк име­ют оди­на­ко­вое зна­че­ние – «про­хлад­ный воз­душ­ный по­ток». Если вы на­хо­ди­те про­хлад­ный по­ток при­ят­ным, то на­зы­ва­е­те его бри­зом, а если раз­дра­жа­ю­щим, то сквоз­няком. Кон­но­та­ции раз­лич­ны, хотя де­но­та­ты оди­на­ко­вы. Так же нет раз­ни­цы в де­но­та­тах ко­ман­ды и кли­ки, од­на­ко кон­но­та­ции пол­но­стью про­ти­во­по­лож­ны. Сло­во ко­ман­да люди упо­треб­ляют, ко­гда тес­ные хи­ми­че­ские связи кри­стал­ли­зо­вав­шей­ся ра­бо­чей груп­пы им при­ят­ны, а сло­во кли­ка, – ко­гда та­кие связи со­зда­ют опас­ность.

Страх пе­ред кли­ка­ми – при­знак не­уве­рен­но­сти ру­ко­вод­ства. Чем боль­ше не­уве­рен­ность, тем бо­лее устра­ша­ющей мо­жет по­ка­зать­ся идея кли­ки. Тому есть при­чи­ны: ча­сто ру­ко­во­ди­тель не яв­ляет­ся дей­стви­тель­ным участ­ни­ком ко­ман­ды (об этом мы еще по­го­во­рим в гла­ве 28 «Хи­мия фор­ми­ро­ва­ния ко­манд»), так что его связь с ко­ман­дой сла­бее, чем связь с ком­па­ни­ей в це­лом. Вну­три груп­пы связи силь­нее, чем связь груп­пы с ком­па­ни­ей. Кро­ме того, ру­ко­во­ди­те­лей по­се­ща­ет ужас­ная мысль, что тес­но связан­ная ко­ман­да мо­жет уйти сра­зу вся, от­дать свою энер­гию и эн­ту­зи­азм кон­ку­рен­ту. По этим при­чи­нам не­уве­рен­ный ру­ко­во­ди­тель бо­ит­ся клик. Он или она по­чув­ству­ет себя го­раз­до луч­ше, ра­бо­тая с еди­но­об­раз­ны­ми пла­сти­ко­вы­ми людь­ми, иден­тич­ны­ми, вза­и­мо­за­ме­няе­мы­ми, не име­ю­щи­ми вну­три­ко­манд­ных хи­ми­че­ских связей.

Кри­стал­ли­зо­ван­ная ра­бо­чая груп­па мо­жет быть дерз­кой, са­мо­до­ста­точ­ной, за­мкну­той, мо­жет вы­зы­вать раз­дра­же­ние, но она де­ла­ет боль­ше для до­сти­же­ния це­лей, по­став­лен­ных ру­ко­вод­ством, чем любая ком­би­на­ция вза­и­мо­за­ме­няе­мых ча­стей.

22.

Чер­ная ко­ман­да

Поль­за от кри­стал­ли­за­ции ко­манд оче­вид­на, если у вас име­ет­ся при­ят­ный опыт ра­бо­ты в та­кой ко­ман­де. Но если та­ко­го опы­та у вас нет, эта гла­ва поз­во­лит до не­ко­то­рой сте­пе­ни ощу­тить, ка­ко­во это. Да­лее рас­ска­зы­ва­ет­ся о ле­ген­дар­ной ко­ман­де, из­вест­ность ко­то­рой на­ча­ла фор­ми­ро­вать­ся в 60-е годы. Не­ко­то­рые ле­ген­ды, связан­ные с этой ко­ман­дой, на­вер­няка при­укра­ши­ва­ют дей­стви­тель­ность, но при­да­ют прав­ди­вой в осталь­ном ис­то­рии осо­бое оча­ро­ва­ние.

Материал для легенд

На заре вре­мен (ска­жем так) в шта­те Нью-Йорк су­ще­ство­ва­ла ком­па­ния, про­из­во­див­шая боль­шие си­ние ком­пьюте­ры. Ком­па­ния так­же вы­пус­ка­ла про­грамм­ное обес­пе­че­ние для этих ком­пьюте­ров. Кли­ен­ты ком­па­нии были весь­ма до­стой­ны­ми людь­ми, но, го­во­ря меж­ду нами, име­ли обык­но­ве­ние пре­про­тив­но при­ди­рать­ся к про­грам­мам с ошиб­ка­ми. Ка­кое-то вре­мя ком­па­ния при­ла­га­ла уси­лия к обу­че­нию кли­ен­тов, что­бы сде­лать их бо­лее тер­пи­мы­ми к ошиб­кам. Но из это­го ни­че­го не по­лу­чи­лось, по­это­му при­шлось про­гло­тить пи­люлю и на­чать из­бав­лять­ся от оши­бок.

Про­стой и оче­вид­ный под­ход – за­ста­вить про­грам­ми­стов уда­лять все ошиб­ки пе­ред сда­чей про­грам­мы. Этот под­ход по ка­кой-то при­чи­не тоже ра­бо­тал не очень хо­ро­шо. По­хо­же, про­грам­ми­сты (по край­ней мере, в те вре­ме­на) были в це­лом слиш­ком хо­ро­ше­го мне­ния о сво­их про­грам­мах. Как они ни ста­ра­лись, най­ти все ошиб­ки до по­след­ней не мог­ли, по­это­му ча­сто объ­яв­ляли о го­тов­но­сти про­грамм, пол­ных изъ­янов.

Тяже­ло было об­на­ру­жить по­след­нюю ошиб­ку, но не­ко­то­рые те­сте­ры справ­лялись луч­ше сво­их кол­лег. Ком­па­ния сфор­ми­ро­ва­ла груп­пу из этих осо­бо ода­рен­ных те­сте­ров и предо­ста­ви­ла ей пра­во окон­ча­тель­но­го те­сти­ро­ва­ния кри­ти­че­ских при­ло­же­ний пе­ред от­прав­кой их кли­ен­там. Так ро­ди­лась ле­ген­дар­ная Чер­ная ко­ман­да.

Из­на­чаль­но в Чер­ную ко­ман­ду вхо­ди­ли люди, про­явив­шие себя в те­сти­ро­ва­нии и пре­вос­хо­див­шие в этом ка­че­стве сво­их кол­лег. У них было боль­ше мо­ти­ва­ции. Они те­сти­ро­ва­ли так­же и чу­жой код, по­это­му были сво­бод­ны от ко­гни­тив­но­го дис­со­нан­са, ско­вы­ва­юще­го раз­ра­бот­чи­ка при те­сти­ро­ва­нии соб­ствен­ных про­грамм. В ко­неч­ном ито­ге ру­ко­во­ди­те­ли, сфор­ми­ро­вав­шие ко­ман­ду, ожи­да­ли хотя бы скром­ных улуч­ше­ний ка­че­ства про­дук­тов, но не бо­лее того. А вот по­лу­чи­ли они го­раз­до боль­ше.

Уди­ви­тель­ное за­клю­ча­лось не в том,