Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

кли­ен­та что-то не то. Его бес­по­ко­и­ло, что их ошиб­ки мо­гут пло­хо от­ра­зить­ся на нем. Лишь его соб­ствен­ное су­жде­ние до­ста­точ­но ком­пе­тент­но, всех осталь­ных сле­ду­ет по­до­зре­вать.

Если вы ру­ко­во­ди­тель, то, ко­неч­но же, бу­де­те счи­тать, что ваше мне­ние пра­виль­нее, чем мне­ние под­чи­нен­ных. У вас боль­ше опы­та, да и стан­дар­ты ка­че­ства, на­вер­ное, по­вы­ше; имен­но так вы и ста­ли ру­ко­во­ди­те­лем. В любой точ­ке про­ек­та со­труд­ни­ки, не зна­ко­мые с ва­шим мне­ни­ем, бо­лее склон­ны к ошиб­кам. Ну и что? Поз­воль­те им со­вер­шать ошиб­ки. Это не озна­ча­ет, что вы не смо­же­те от­да­вать пред­по­чте­ние соб­ствен­но­му ре­ше­нию (лишь вре­мя от вре­ме­ни) или при­да­вать про­ек­ту опре­де­лен­ную на­прав­лен­ность. А вот если люди бу­дут убе­жде­ны, что им не раз­ре­ше­но со­вер­шать ошиб­ки, они чет­ко осо­зна­ют, что вы им не до­ве­ряе­те. Нет луч­ше­го спо­со­ба вос­пре­пят­ство­вать фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды.

Боль­шин­ство ру­ко­во­ди­те­лей ста­вят себе «от­лич­но» за зна­ние того, ко­гда людям мож­но до­ве­рять, а ко­гда нет. По на­ше­му опы­ту, в ча­сти не­до­ве­рия очень мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли оши­ба­ют­ся. Они сле­ду­ют ис­ход­ной по­сыл­ке, что люди мо­гут ра­бо­тать со­вер­шен­но ав­то­ном­но, если ра­бо­та­ют пра­виль­но. В ре­зуль­та­те ни­ка­кой ав­то­но­мии нет. Един­ствен­ная сво­бо­да, име­ющая ка­кой-либо смысл, – это сво­бо­да по­сту­пать не так, как по­сту­пил бы ру­ко­во­ди­тель. Это вер­но и в бо­лее ши­ро­ком смыс­ле: пра­во по­сту­пать вер­но (в гла­зах ру­ко­во­ди­те­ля или в гла­зах пра­ви­тель­ства) зна­че­ния не име­ет; сво­бо­ду дает лишь пра­во оши­бать­ся.

Са­мые оче­вид­ные улов­ки ру­ко­во­ди­те­ля, за­ни­ма­юще­го обо­ро­ни­тель­ную по­зи­цию, – это на­вязан­ные Ме­то­до­ло­гии («Мои со­труд­ни­ки слиш­ком тупы, что­бы со­зда­вать си­сте­мы без Ме­то­до­ло­гий») и вме­ша­тель­ство в тех­ни­че­ские во­про­сы. И та и дру­гая об­ре­че­ны на не­уда­чу в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Кро­ме того, по­доб­ные улов­ки спо­соб­ству­ют эф­фек­тив­ной тра­вле ко­ман­ды. Ис­пы­ты­вая не­до­ве­рие со сто­ро­ны на­чаль­ства, люди не слиш­ком склон­ны объ­еди­нять­ся в ко­ман­ду.

Бюрократия

В ис­сле­до­ва­ни­ях, про­ве­ден­ных в 70-е и 80-е годы, Кей­перс Джо­унс (Capers Jones) по­ка­зал сто­и­мость раз­ра­бот­ки си­стем, раз­бив виды ра­бо­ты на ка­те­го­рии. Од­ной из та­ких ка­те­го­рий ста­ла бу­маж­ная ра­бо­та. То, что Джо­унс на­зы­ва­ет бу­маж­ной ра­бо­той, – по боль­шей ча­сти, без­дум­ное пе­ре­кла­ды­ва­ние бу­ма­жек, по­сколь­ку вре­мя, не­об­хо­ди­мое для за­пол­не­ния этих бу­ма­жек ин­фор­ма­ци­ей, долж­но быть по­свяще­но дру­гой ра­бо­те – ана­ли­зу, про­ек­ти­ро­ва­нию или же пла­ни­ро­ва­нию те­стов. Ины­ми сло­ва­ми, эта ка­те­го­рия Джо­ун­са иден­тич­на обыч­ной бюро­кра­тии. Джо­унс сде­лал вы­вод, что бу­маж­ная ра­бо­та на­хо­дит­ся на вто­ром ме­сте по за­тра­те вре­ме­ни в про­цес­се раз­ра­бот­ки си­стем. Она от­ни­ма­ет бо­лее 30% сто­и­мо­сти со­зда­ния про­дук­та.

Су­ще­ству­ет пе­чаль­ная со­вре­мен­ная тен­ден­ция пре­вра­щать раз­ра­бот­чи­ков в бюро­кра­тов. Воз­мож­но, это при­знак эпи­де­мии обо­ро­ни­тель­но­го ме­не­джмен­та. Но хотя тен­ден­ция про­яв­ляет­ся в гло­баль­ных мас­шта­бах, она про­яв­ляет­ся вез­де по-раз­но­му. Мы зна­ко­мы как с ком­па­ни­ями, где груп­пы раз­ра­бот­ки яв­ляют­ся во­пло­ще­ни­ем бюро­кра­ти­че­ских кош­ма­ров в духе Каф­ки, так и с ком­па­ни­ями, где тяго­ты бу­маж­ной ра­бо­ты ми­ни­маль­ны.

Бес­смыс­лен­ное пе­ре­кла­ды­ва­ние бу­маг – тра­та вре­ме­ни. С этим за­няти­ем сле­ду­ет во­е­вать, по­то­му что оно от­ры­ва­ет людей от ра­бо­ты. Впро­чем, мы сей­час го­во­рим о дру­гом. Фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды ме­ша­ет имен­но бюро­кра­тия. Ко­ман­да долж­на по­ве­рить в цель, во­круг ко­то­рой про­ис­хо­дит фор­ми­ро­ва­ние. Эта цель мо­жет быть любой, но она долж­на су­ще­ство­вать. Долж­но су­ще­ство­вать сви­де­тель­ство веры ру­ко­вод­ства в эту цель. Не­до­ста­точ­но про­сто ска­зать людям, что цель очень важ­на, если к это­му при­хо­дит­ся до­ба­вить, что треть вре­ме­ни сле­ду­ет тра­тить на пе­ре­кла­ды­ва­ние бу­ма­жек. Люди, пе­ре­кла­ды­ва­ю­щие бу­маж­ки, не мо­гут ра­бо­тать в ре­жи­ме ко­ман­ды спец­на­за. Они не спо­соб­ны упор­но стре­мить­ся к успе­ху.

Физическое разделение

Ко­гда ме­бель­ная по­ли­ция ра­ту­ет за мо­дуль­ный офис, речь идет в основ­ном о «гиб­ко­сти». Но ко­гда до­хо­дит до не­об­хо­ди­мо­сти что-ни­будь дей­стви­тель­но изо­гнуть, что­бы объ­еди­нить ра­бо­чую груп­пу, лица сра­зу вы­тяги­ва­ют­ся. «Мы не мо­жем на­ру­шать гар­мо­нию и пе­ре­дви­гать все под­ряд на на­шем за­ме­ча­тель­ном ков­ре толь­ко ради того, что­бы по­са­дить этих чет­ве­рых рядом. Они что, СМС-ками поль­зо­вать­ся не уме­ют?» В ре­зуль­та­те воз­мож­ные со­став­ляю­щие тес­но связан­ной ко­ман­ды раз­бра­сы­ва­ют­ся по мно­гим эта­жам или даже зда­ни­ям. Вза­и­мо­дей­ствие, ко­то­ро­го тре­бу­ет ра­бо­та, по­стра­да­ет, ско­рее все­го, не очень се­рьез­но, но вне­пла­но­во­го вза­и­мо­дей­ствия не бу­дет во­все. Участ­ни­ки груп­пы мо­гут силь­нее при­вязать­ся к не вхо­дя­щим в груп­пу со­се­дям про­сто по­то­му, что чаще их ви­дят. Итак, нет груп­по­во­го про­стран­ства, нет по­сто­ян­ной под­держ­ки и во­оду­шев­лен­но­сти, нет шан­сов на фор­ми­ро­ва­ние груп­по­вой куль­ту­ры. (Не­воз­мож­но пред­ста­вить, что­бы участ­ни­ки Чер­ной ко­ман­ды, оде­тые в чер­ное, си­де­ли каж­дый в сво­ем от­се­ке. Им по­сто­ян­но при­хо­ди­лось бы об­щать­ся с людь­ми, не по­ни­ма­ю­щи­ми этой шут­ки. Люди про­сто счи­та­ли бы их стран­ны­ми, и все­му ве­се­лью мо­мен­таль­но при­шел бы ко­нец.)

Фи­зи­че­ское раз­де­ле­ние людей, ну­жда­ю­щих­ся в близ­ком вза­и­мо­дей­ствии, не име­ет смыс­ла в любом слу­чае. Со­се­ди ста­но­вят­ся ис­точ­ни­ком шума и раз­дра­же­ния. Ко­гда все со­се­ди вхо­дят в одну ко­ман­ду, то, как пра­ви­ло, од­но­вре­мен­но ра­бо­та­ют в ти­ши­не, по­это­му по­ток на­ру­ша­ет­ся реже. Общ­ность про­стран­ства так­же дает воз­мож­ность не­ра­бо­че­го об­ще­ния, ко­то­рое так не­об­хо­ди­мо для фор­ми­ро­ва­ния ко­ман­ды.

Дробление рабочего времени

Один из моих кли­ен­тов – ав­стра­лий­ская пра­ви­тель­ствен­ная ор­га­ни­за­ция. Од­на­жды в те­ле­фон­ном раз­го­во­ре я по­лу­чил дан­ные, ука­зы­ва­ю­щие на то, что сред­ний со­труд­ник ор­га­ни­за­ции за­нят как ми­ни­мум в че­ты­рех раз­лич­ных про­ек­тах. Я по­жа­ло­вал­ся на это пред­ста­ви­те­лю ор­га­ни­за­ции. «Пе­чаль­но, – ска­зал он, – но та­ко­ва жизнь. Обязан­но­сти людей фраг­мен­ти­ро­ва­ны по­то­му, что их спо­соб­но­сти и зна­ния де­ла­ют их не­за­ме­ни­мы­ми во мно­гих пред­при­яти­ях. Это не­из­беж­но». «Глу­по­сти», – воз­ра­зил я. И пред­ло­жил ему вве­сти в дей­ствие пра­ви­ло, огра­ни­чи­ва­ющее уча­стие каж­до­го че­ло­ве­ка од­ним и толь­ко од­ним про­ек­том еди­но­вре­мен­но. Это пра­ви­ло сле­ду­ет за­фик­си­ро­вать на бу­ма­ге и рас­про­стра­нить по ор­га­ни­за­ции. Че­рез год, ко­гда я вер­нул­ся, каж­дый со­труд­ник участ­во­вал в сред­нем не бо­лее чем в паре про­ек­тов.

Т.Д.

Дроб­ле­ние не толь­ко пре­пят­ству­ет фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды, но и от­ри­ца­тель­но воз­дей­ству­ет на эф­фек­тив­ность. (Воз­мож­но, вы уже на­ча­ли по­сти­гать суть во­про­са.) Люди в со­сто­янии от­сле­жи­вать лишь огра­ни­чен­ное чис­ло вза­и­мо­дей­ствий с дру­ги­ми людь­ми. Ко­гда они пы­та­ют­ся участ­во­вать в че­ты­рех ра­бо­чих груп­пах, ко­ли­че­ство вза­и­мо­дей­ствий воз­рас­та­ет в че­ты­ре раза. Они про­во­дят все свое вре­мя, пе­ре­клю­чая пе­ре­да­чи.

Ни один че­ло­век не мо­жет вхо­дить в не­сколь­ко кри­стал­ли­зо­ван­ных ко­манд. Тес­ные вза­и­мо­дей­ствия вну­три та­кой ко­ман­ды ис­клю­ча­ют любые дру­гие. Чуть боль­ше дроб­ле­ния, и ко­ман­да про­сто не кри­стал­ли­зу­ет­ся. Хуже все­го то, что мы до­пус­ка­ем го­раз­до бо­лее силь­ное дроб­ле­ние, чем в дей­стви­тель­но­сти не­об­хо­ди­мо. Мы усту­па­ем в этом сра­же­нии, даже не всту­пая в бой. Даже если про­сто за­явить, что це­лью яв­ляет­ся та­кое рас­пре­де­ле­ние, при ко­то­ром каж­до­му до­ста­ет­ся лишь одна ра­бо­чая за­да­ча, это мо­жет при­ве­сти к су­ще­ствен­но­му сни­же­нию дроб­ле­ния, что даст ко­ман­дам ре­аль­ные воз­мож­но­сти для фор­ми­ро­ва­ния.

Снижение качества продукта

За­го­ло­вок этот не­се­рье­зен, по­то­му что ни­кто обыч­но не го­во­рит о сни­же­нии ка­че­ства. Го­во­рят обыч­но о сни­же­нии сто­и­мо­сти. Од­на­ко ре­зуль­та­ты на прак­ти­ке одни и те же. Ти­пич­ные шаги, на­прав­лен­ные на уско­ре­ние сда­чи про­дук­та, обыч­но при­во­дят к сни­же­нию ка­че­ства. Ча­сто ко­неч­ные поль­зо­ва­те­ли про­дук­та дают свое бла­го­сло­ве­ние на этот ком­про­мисс (ме­нее ка­че­ствен­но, но зато рань­ше и де­ше­вле). Но та­кие уступ­ки мо­гут быть весь­ма бо­лез­нен­ны­ми для раз­ра­бот­чи­ков. Их са­мо­оцен­ку и удо­воль­ствие от