Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

ра­бо­ту. Чте­ние кон­трак­тов в та­ком слу­чае бу­дет про­стым чван­ством. Джер­ри за­тра­тил мно­го уси­лий, что­бы на­нять луч­ше­го юрис­кон­суль­та, ка­ко­го толь­ко смог най­ти. Не­со­мнен­но, он уже знал, на ка­ком уров­не этот че­ло­век ра­бо­та­ет. Так что в мо­мент под­пи­са­ния кон­трак­та был не тот слу­чай, ко­гда надо обо­ро­нять­ся, а слу­чай дать всем ясно по­нять, что шеф по­ла­га­ет­ся на ком­пе­тен­цию тех, кто его окру­жа­ет.

Осо­зна­ние того, что шеф по­ста­вил часть сво­ей ре­пу­та­ции в за­ви­си­мость от дей­ствий под­чи­нен­но­го, опья­няет и не­мно­го пу­га­ет. Оно про­яв­ляет луч­шие ка­че­ства в каж­дом. У ко­ман­ды по­яв­ляет­ся осмыс­лен­ная идея, во­круг ко­то­рой мож­но сфор­ми­ро­вать­ся. Они не про­сто де­ла­ют ра­бо­ту. Они обес­пе­чи­ва­ют воз­на­гра­жде­ние за воз­ло­жен­ное до­ве­рие. Имен­но та­кой вид ру­ко­вод­ства – с по­зи­ций от­кры­то­го ки­мо­но – дает ко­ман­де луч­шие шан­сы на фор­ми­ро­ва­ние.

Освобождающие уловки

Наи­бо­лее рас­про­стра­нен­ное у ру­ко­во­ди­те­лей сред­ство за­щи­ты от под­чи­нен­ных – не­по­сред­ствен­ное на­блюде­ние. Они сло­няют­ся по ка­би­не­там в по­ис­ках без­дель­ни­ча­ю­щих со­труд­ни­ков или не­ком­пе­тент­ных ре­ше­ний. Это пар­кин­со­но­вы па­труль­ные, по­сто­ян­но ищу­щие к кому бы при­драть­ся. Ра­зу­ме­ет­ся, ни­кто (ни ру­ко­во­ди­тель, ни под­чи­нен­ный) не ду­ма­ет об этом в та­ких тер­ми­нах, по­сколь­ку это в боль­шой сте­пе­ни часть кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры. Од­на­ко мысль о том, что­бы об­хо­дить­ся без па­тру­ли­ро­ва­ния, бес­по­ко­ит мно­гих ру­ко­во­ди­те­лей.

Не так дав­но я по дол­гу служ­бы при­нял уча­стие в про­ек­те по со­зда­нию кли­ент­ской ин­фор­ма­ци­он­ной си­сте­мы для ка­ли­фор­ний­ской ком­па­нии. По­сле на­пи­са­ния спе­ци­фи­ка­ции мы были го­то­вы на­чать вну­трен­нее про­ек­ти­ро­ва­ние. Шеф со­звал нас и вру­чил каж­до­му кар­ту, на ко­то­рой была ука­за­на до­ро­га к офи­су в да­ле­ком Лонг-Биче. Он объ­яс­нил, что там есть сво­бод­ный кон­фе­ренц-зал, где мы мо­жем ра­бо­тать, не от­вле­ка­ясь. Он же оста­нет­ся и бу­дет от­ра­жать все те­ле­фон­ные звон­ки, кро­ме са­мых важ­ных. Мы по­лу­чи­ли ука­за­ние «воз­вра­щать­ся, ко­гда все бу­дет го­то­во». Че­рез две с лиш­ним не­де­ли мы вер­ну­лись с ве­ли­ко­леп­ным про­ек­том. За все это вре­мя он ни разу не по­зво­нил и ни разу не по­явил­ся лич­но.

Т. Л.

Если под ва­шим управ­ле­ни­ем ра­бо­та­ют до­стой­ные со­труд­ни­ки, то вы вряд ли най­де­те луч­ший спо­соб уве­ли­чить их шан­сы на успех, чем про­сто не ме­шать им ра­бо­тать. Любая за­да­ча, ко­то­рую мож­но вы­пол­нить в ав­то­ном­ном ре­жи­ме, – от­лич­ная воз­мож­ность не ме­шать­ся. В та­ких слу­ча­ях на­сто­ящее ру­ко­вод­ство и не тре­бу­ет­ся. Ото­шли­те людей. Най­ди­те уда­лен­ный офис, сни­ми­те кон­фе­ренц-зал, по­за­им­ствуй­те чью-ни­будь дачу или най­ди­те отель. Вос­поль­зуй­тесь се­зон­ны­ми скид­ка­ми лыж­ных или при­бреж­ных ку­рор­тов. От­правь­те со­труд­ни­ков на кон­фе­рен­цию и пусть за­дер­жат­ся на не­сколь­ко дней, что­бы у них была воз­мож­ность мир­но по­ра­бо­тать вме­сте. (Мы встре­ча­лись по мень­шей мере по од­но­му разу с каж­дым из этих при­е­мов.)

Та­кие дерз­кие дей­ствия бу­дут сто­ить вам не­сколь­ких оч­ков в гла­зах соб­ствен­но­го ру­ко­вод­ства и кол­лег. От­ку­да ты зна­ешь, бу­дут спра­ши­вать они, что вот сей­час твои люди не без­дель­ни­ча­ют? Как ты мо­жешь быть уве­рен, что они не ухо­дят на обед в один­на­дцать утра и не пьян­ству­ют во вто­рой по­ло­ви­не ра­бо­че­го дня? От­вет прост: это бу­дет ясно по про­дук­ту, с ко­то­рым они вер­нут­ся. Люди узна­ют­ся по де­лам. Если они вер­нут­ся с тща­тель­но про­ду­ман­ным пол­но­цен­ным ре­зуль­та­том, они ра­бо­та­ли. Если нет, не ра­бо­та­ли. Ви­зу­аль­ное на­блюде­ние про­сто смеш­но для со­труд­ни­ков про­ек­та по раз­ра­бот­ке. Ви­зу­аль­ное на­блюде­ние – это для за­клю­чен­ных.

Ра­бо­та же вне офи­са по­мо­га­ет до­воль­но се­рьез­но. Во-пер­вых, она из­бав­ляет са­мый цен­ный ваш ре­сурс от вме­ша­тельств и раз­дра­же­ний, съе­да­ю­щих столь за­мет­ную часть ра­бо­че­го вре­ме­ни. Воз­мож­но, ко­гда-ни­будь вы успеш­но со­зда­ди­те про­из­во­ди­тель­ную офис­ную сре­ду, ра­бо­чие ме­ста, где есть воз­мож­ность что-то сде­лать с де­вяти до пяти. Но это в пер­спек­ти­ве. А пока же ис­поль­зуй­те любой по­вод, что­бы дать людям воз­мож­ность ра­бо­тать вне офи­са. Это не толь­ко сде­ла­ет их бо­лее про­из­во­ди­тель­ны­ми: сво­бо­да и пе­ри­о­ды пол­ной ав­то­но­мии уве­ли­чат их шан­сы на кри­стал­ли­за­цию в мощ­ную ко­ман­ду.

Правила существуют, и мы их нарушаем

Ин­же­нер­ные про­фес­сии из­вест­ны од­ним спо­со­бом раз­ра­бот­ки, не­воз­мож­ным для всех осталь­ных про­фес­сий, – тай­ны­ми про­ек­та­ми. Тай­ный про­ект спрятан в та­ком ме­сте, где мож­но спо­кой­но его за­вер­шить, а выс­шее ру­ко­вод­ство ни­ко­гда не узна­ет, что про­ис­хо­дит. Так слу­ча­ет­ся, ко­гда люди на низ­ших уров­нях на­столь­ко силь­но ве­рят в не­об­хо­ди­мость про­дук­та, что от­ка­зы­ва­ют­ся при­нять ре­ше­ние ру­ко­вод­ства о за­кры­тии про­ек­та. PDP-11, один из са­мых успеш­ных про­дук­тов DEC (Digital Equipment Corporation), по­явил­ся на рын­ке имен­но так. О та­ких про­ек­тах хо­дят ле­ген­ды. Что уди­ви­тель­но, тай­ные про­ек­ты – лишь иное опре­де­ле­ние не­под­чи­не­ния. Ру­ко­вод­ство го­во­рит «нет», но про­ект все рав­но про­дол­жа­ет­ся.

Один из на­ших кли­ен­тов пы­тал­ся пре­рвать со­зда­ние про­дук­та из-за от­сут­ствия рын­ка. Но трез­вые го­ло­вы одер­жа­ли верх, и про­дукт был со­здан. Он имел огром­ный успех. Ру­ко­во­ди­тель, по­пы­тав­ший­ся пре­рвать про­ект (он стал те­перь пре­зи­ден­том ком­па­нии) за­ка­зал для ко­ман­ды ме­даль с гра­ви­ров­кой: «Пер­вый еже­год­ный приз за не­по­ви­но­ве­ние». Он вру­чил ме­даль и в сво­ей речи по­же­лал всем, кто хо­чет до­бить­ся этой на­гра­ды, по­вто­рить этот успех. Без­ре­зуль­тат­ное не­по­ви­но­ве­ние не­до­стой­но ни­ка­ких при­зов.

Люди на всех уров­нях зна­ют, ко­гда ра­зум­ное не­по­ви­но­ве­ние до­пу­сти­мо. Люди ищут ру­ко­во­ди­те­лей в от­кры­тых ки­мо­но. Они пол­ны ре­ши­мо­сти не под­ве­сти сво­их ру­ко­во­ди­те­лей, даже если те пы­та­ют­ся ис­пор­тить то или иное ре­ше­ние. Ру­ко­во­ди­те­ли на обо­ро­ни­тель­ных по­зи­ци­ях предо­став­ле­ны сами себе.

Цыплята с губами

В се­ре­ди­не 70-х си­стем­ный кон­суль­тант Лар­ри Кон­стан­тин кон­суль­ти­ро­вал не­ко­то­рые ком­па­нии на пред­мет по­стро­е­ния здо­ро­вой кор­по­ра­тив­ной со­ци­аль­ной сре­ды. Один из его со­ве­тов: раз­ре­шать людям на са­мых низ­ких уров­нях участ­во­вать в вы­бо­ре ко­ман­ды. На прак­ти­ке ком­па­ния объ­яв­ляла но­вые про­ек­ты на цен­тра­ли­зо­ван­ной дос­ке объ­яв­ле­ний. Люди са­мо­сто­ятель­но фор­ми­ро­ва­ли ко­ман­ды-кан­ди­да­ты на раз­ра­бот­ку про­ек­тов, а за­тем по­да­ва­ли за­яв­ки. Если вы жа­жде­те ра­бо­тать с опре­де­лен­ны­ми со­труд­ни­ка­ми, то про­сто скла­ды­ва­е­те свои ре­зюме и устра­и­ва­е­те сов­мест­ную пре­зен­та­цию сво­е­го ви­де­ния про­ек­та. Оцен­ка про­из­во­дит­ся на осно­ве того, на­сколь­ко хо­ро­шо вы под­хо­ди­те для за­да­чи, на­сколь­ко хо­ро­шо до­пол­няе­те спо­соб­но­сти друг дру­га и на­сколь­ко на­зна­че­ние ва­шей груп­пы на этот про­ект мо­жет по­ме­шать дру­гим про­ек­там ком­па­нии. Ком­па­ния вы­би­ра­ет для каж­дой за­да­чи наи­бо­лее под­хо­дящую ко­ман­ду.

Эта схе­ма да­ва­ла людям две не­обыч­ных сте­пе­ни сво­бо­ды: вы­би­рать про­ек­ты, в ко­то­рых они бу­дут участ­во­вать, и вы­би­рать людей, с ко­то­ры­ми они бу­дут ра­бо­тать. Что уди­ви­тель­но, пер­вый из этих фак­то­ров имел со­всем не­боль­шое зна­че­ние. Ру­ко­вод­ство из­на­чаль­но опа­са­лось, что лишь ин­те­рес­ные про­ек­ты при­вле­кут вни­ма­ние, но прак­ти­ка их пе­ре­убе­ди­ла. Даже на со­вер­шен­но при­зем­лен­ные про­ек­ты по­сту­па­ли за­яв­ки. Зато, по­хо­же, боль­шое зна­че­ние име­ла сво­бо­да вы­би­рать тех, с кем при­дет­ся ра­бо­тать в про­ек­те.

Идея проб и про­слу­ши­ва­ний, пред­став­лен­ная в гла­ве 16 «Как на­нять жон­гле­ра», об­ла­да­ет по­хо­жи­ми свой­ства­ми. Участ­ни­ки про­ек­та, при­сут­ству­ю­щие на про­слу­ши­ва­нии, – это не про­сто ауди­то­рия; они участ­ву­ют в при­нятии ре­ше­ния о при­е­ме на ра­бо­ту. По­ми­мо тех­ни­че­ской экс­пер­ти­зы они пред­став­ляют еще и ко­манд­ное ви­де­ние того, на­сколь­ко хо­ро­шо при­жи­вет­ся кан­ди­дат: «Ду­маю, мы смо­жем ра­бо­тать с этим пар­нем» или «По­хо­же, он тол­ко­вый, но в этой груп­пе бу­дет ме­шать».

Не­сколь­ко лет на­зад мы вхо­ди­ли в со­став до­ста­точ­но тес­ной ра­бо­чей груп­пы, участ­ни­ки ко­то­рой на­ча­ли при­об­ре­тать