Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

вещи в те­леж­ку по­па­да­ют. Один па­рень уже ре­шил во­прос с са­ла­том. Идет раз­го­вор о не­об­хо­ди­мо­сти со­уса из мол­лю­сков, и, «если ни­кто не про­тив», двое из ва­ших но­вых кол­лег на­чи­на­ют об­су­жде­ние не­ко­то­рых де­та­лей го­тов­ки. Вы при­ни­ма­е­те ре­ше­ние сде­лать свой фир­мен­ный хлеб с чес­но­ком. Кто-то еще сни­ма­ет с пол­ки бу­тыл­ку кьян­ти. На­ко­нец все со­глас­ны, что те­леж­ка до­ста­точ­но пол­на для ужи­на.

Вер­нув­шись на ран­чо, вы раз­гру­жа­е­те сум­ки с ба­ка­лей­ны­ми то­ва­ра­ми, а босс на­хо­дит еще бан­ку пива и при­ни­ма­ет­ся рас­ска­зы­вать о но­вом про­грамм­ном сред­стве. По­сте­пен­но дей­ствие пе­ре­ме­ща­ет­ся на кух­ню, где на­чи­на­ют­ся пер­вые при­го­тов­ле­ния. Босс не дает ука­за­ний, но вы­зы­ва­ет­ся до­бро­воль­но по­ре­зать лук, ко­гда в этом воз­ни­ка­ет не­об­хо­ди­мость. Вы на­чи­на­е­те за­ни­мать­ся чес­но­ком и про­гре­ва­е­те на ско­во­род­ке олив­ко­вое мас­ло. Рядом буль­ка­ет соус и ки­пит спа­гет­ти. В ко­неч­ном ито­ге об­ра­зу­ет­ся ужин. Вы на­е­да­е­тесь до от­ва­ла, а за­тем все вме­сте уби­ра­е­те со сто­ла и мо­е­те по­су­ду.

Что здесь происходит?

Про­ект еще даже не на­чат, но толь­ко что слу­чил­ся ваш пер­вый успех, успех груп­пы. Успех по­ро­жда­ет успех, а про­дук­тив­ная гар­мо­ния – еще бо­лее про­дук­тив­ную гар­мо­нию. Ваши шан­сы кри­стал­ли­за­ции в осмыс­лен­ную ко­ман­ду по­вы­си­лись с этим са­мым пер­вым ко­манд­ным опы­том.

С этой точ­ки зре­ния ужин со спа­гет­ти мо­жет по­ка­зать­ся про­яв­ле­ни­ем изоб­ре­та­тель­но­сти со сто­ро­ны ру­ко­во­ди­те­ля. Но, ско­рее все­го, это была не улов­ка, и вам так не по­ка­за­лось бы при по­се­ще­нии ужи­на. Если бы вы прямо спро­си­ли ру­ко­во­ди­те­ля, что она за­те­ва­ла в тот ве­чер, она, ве­ро­ят­но, со­вер­шен­но ис­крен­не от­ве­ти­ла бы: «Ужин». При­ро­жден­ный ру­ко­во­ди­тель на уров­не под­со­зна­ния ощу­ща­ет, что имен­но бу­дет по­лез­но для ко­ман­ды. Это ощу­ще­ние мо­жет ру­ко­во­дить про­ект­ны­ми ре­ше­ни­ями. Весь про­ект­ный опыт со­сто­ит из до­сти­же­ния ма­лень­ких успе­хов сов­мест­ны­ми уси­ли­ями. Что­бы уви­деть в этом воз­дей­ствие ру­ко­во­ди­те­ля, при­дет­ся как сле­ду­ет при­смот­реть­ся, по­то­му что ка­жет­ся, что все про­ис­хо­дит само со­бой.

Мно­го раз от раз­ных ру­ко­во­ди­те­лей мы слы­ша­ли ва­ри­ан­ты ис­то­рии ужи­на со спа­гет­ти. Об­щая идея та­ко­ва, что хо­ро­шие ру­ко­во­ди­те­ли ста­ра­ют­ся как мож­но чаще предо­став­лять ко­ман­де воз­мож­но­сти для сов­мест­но­го успе­ха. Это мо­гут быть ма­лень­кие пи­лот­ные под­про­ек­ты, или де­мон­стра­ции, или же си­му­ля­ции – все, что по­мо­га­ет со­здать в ко­ман­де при­выч­ку до­би­вать­ся успе­хов вме­сте. Луч­ший успех – тот, в ко­то­ром нет оче­вид­но­го уча­стия ру­ко­вод­ства, а ко­ман­да ра­бо­та­ет как со­дру­же­ство рав­ных. Луч­ший на­чаль­ник – тот, кто мо­жет по­вто­рять это раз за разом, не да­вая участ­ни­кам ко­ман­ды до­га­дать­ся, что ими «ру­ко­во­дят». Та­ких ру­ко­во­ди­те­лей их соб­ствен­ные кол­ле­ги счи­та­ют про­сто удачли­вы­ми. У них все по­лу­ча­ет­ся слов­но само со­бой. У них есть ко­ман­ды, рву­щи­е­ся в бой, про­ек­ты, бы­стро на­би­ра­ю­щие ход, и до са­мо­го кон­ца все во­круг та­ко­го ру­ко­во­ди­те­ля ра­бо­та­ют с эн­ту­зи­аз­мом. Эти ру­ко­во­ди­те­ли ни­ко­гда не на­пря­га­ют­ся. Вы­глядит все на­столь­ко про­сто, что ни­кто не ве­рит, что они во­об­ще ру­ко­во­дят.

27.

От­кры­тое ки­мо­но

Вы­ра­щи­ва­ние кри­стал­ли­зо­ван­ных ко­манд – до не­ко­то­рой сте­пе­ни дело слу­чая. Ни­кто не уме­ет де­лать это по­сле­до­ва­тель­но. Ни­кто не мо­жет за­ста­вить кри­стал­ли­за­цию про­изой­ти, осо­бен­но в тот мо­мент, ко­гда она наи­бо­лее не­об­хо­ди­ма. Ино­гда ин­гре­ди­ен­ты вы­бра­ны не­пра­виль­но. А ино­гда в груп­пу на­би­ра­ют людей, не рас­по­ло­жен­ных иг­рать в ко­ман­де – они оди­ноч­ки, и та­ко­вы­ми оста­нут­ся на­все­гда.

Роб Том­сет (Rob Thomsett) в сво­ей кни­ге «People and Project Management» (Управ­ле­ние людь­ми и про­ек­та­ми) ана­ли­зи­ру­ет опре­де­лен­ные па­то­ло­гии, пре­пят­ству­ю­щие фор­ми­ро­ва­нию ко­ман­ды. Это за­хва­ты­ва­ющее чте­ние. Не­ко­то­рые из этих па­то­ло­гий, впро­чем, из­ле­чи­мы. Прак­ти­че­ски един­ствен­ное сред­ство – уда­лить из про­ек­та опре­де­лен­ных его участ­ни­ков, по­сколь­ку они пло­хо вли­яют на шан­сы кри­стал­ли­за­ции ко­ман­ды. Само по себе это зву­чит не­пло­хо, но в каж­дом кон­крет­ном слу­чае вы, ве­ро­ят­но, об­на­ру­жи­те, что спо­соб про­сто ду­рац­кий. Тот че­ло­век, без ко­то­ро­го вы при­ме­те ре­ше­ние об­хо­дить­ся в даль­ней­шем, ве­ро­ят­но, ока­жет­ся звез­дой во мно­гих дру­гих от­но­ше­ни­ях. Мно­гие про­ек­ты ра­бо­та­ют (и до­сти­га­ют успе­ха) без кри­стал­ли­за­ции ко­манд.

С этой ого­вор­кой мы пред­ста­вим не­оспо­ри­мый факт: не­ко­то­рые ру­ко­во­ди­те­ли уме­ют по­мо­гать кри­стал­ли­за­ции ко­манд. Они чаще пре­успе­ва­ют в этой за­да­че, чем тер­пят не­уда­чи. В дан­ной гла­ве мы изу­чим одно свой­ство та­ких ру­ко­во­ди­те­лей.

Сообщите о здоровье

Ве­ро­ят­но, вам при­хо­ди­лось слы­шать, как люди по те­ле­фо­ну со­об­ща­ют о сво­ем не­вы­хо­де на ра­бо­ту из-за бо­лез­ни. Воз­мож­но, вы и сами ко­гда-то так де­ла­ли. Но при­хо­ди­ло ли вам в го­ло­ву по­зво­нить и со­об­щить, что вы здо­ро­вы?

При­мер­но так. Вы по­зво­ни­те шефу и ска­же­те: «По­слу­шай­те, я был бо­лен все то вре­мя, ко­гда ра­бо­тал здесь, но се­го­дня я здо­ров и боль­ше не по­яв­люсь на ра­бо­те».

«Even Cowgirls Get the Blues»¹⁹

Ко­гда го­во­рят, что толь­ко «боль­ной» мо­жет ра­бо­тать на ту или иную ор­га­ни­за­цию, то име­ют в виду не фи­зио­ло­ги­че­ское не­до­мо­га­ние. Под­ра­зу­ме­ва­ет­ся, что ра­бо­та в та­ком ме­сте по­тре­бу­ет от­ка­за от опре­де­лен­ных пра­вил, поз­во­ляю­щих за­щи­тить свою пси­хи­ку. Наи­бо­лее важ­ное из та­ких пра­вил связа­но с за­бо­той о себе и сво­их ин­те­ре­сах. Си­ту­а­ция, тре­бу­ющая от­ка­за от это­го пра­ви­ла, «не­здо­ро­ва» сама по себе.

Че­ло­век, со­об­ща­ю­щий по те­ле­фо­ну, что он здо­ров, го­тов к ра­бо­те, воз­вы­ша­ющей его соб­ствен­ные ин­те­ре­сы. На­зна­че­ние на та­кую ра­бо­ту яв­ляет­ся под­твер­жде­ни­ем ком­пе­тент­но­сти в опре­де­лен­ных об­ла­стях, предо­став­ляет в этих об­ла­стях са­мо­сто­ятель­ность и от­вет­ствен­ность. Ру­ко­во­ди­те­ли здо­ро­вых со­труд­ни­ков ста­ра­ют­ся ува­жать ав­то­но­мию, еди­но­жды предо­ста­вив ее. Они по­ни­ма­ют, что не­уда­ча ра­бот­ни­ка бу­дет иметь пло­хие по­след­ствия для ру­ко­во­ди­те­ля, но это лишь пра­ви­ла игры. Они го­то­вы вре­мя от вре­ме­ни пре­одо­ле­вать пре­пят­ствия, прямой ре­зуль­тат не­уда­чи од­но­го из со­труд­ни­ков. Ко­гда та­кое про­ис­хо­дит, они по­до­зре­ва­ют, что сами ни­ко­гда не сде­ла­ли бы та­кой ошиб­ки, если бы вы­пол­няли ра­бо­ту, а не за­ни­ма­лись ру­ко­вод­ством. Ну и что? Вы сде­ла­ли все воз­мож­ное, что­бы най­ти под­хо­дяще­го че­ло­ве­ка на опре­де­лен­ную долж­ность, и те­перь нет смыс­ла ме­нять ре­ше­ние зад­ним чис­лом.

Та­кое от­но­ше­ние от­кры­то­го ки­мо­но прямо про­ти­во­по­лож­но обо­ро­ни­тель­но­му ру­ко­вод­ству. Вы не пы­та­е­тесь за­щи­тить­ся от людей, ко­то­рых по­ста­ви­ли в до­ве­рен­ное по­ло­же­ние. И в та­ком до­ве­рен­ном по­ло­же­нии на­хо­дят­ся все ваши со­труд­ни­ки. А если вы не мо­же­те до­ве­рить че­ло­ве­ку ка­кую-то ав­то­ном­ную де­ятель­ность, он для вас бес­по­ле­зен.

Од­ним из моих пер­вых на­чаль­ни­ков был Джер­ри Ви­нер, ру­ко­во­див­ший ко­ман­дой в General Electric в рам­ках про­ек­та по вне­дре­нию ком­пьюте­ров. Позд­нее он со­здал не­боль­шую ком­па­нию в сфе­ре вы­со­ких тех­но­ло­гий. Ко­гда я по­сту­пил на ра­бо­ту, ком­па­ния го­то­ви­лась за­клю­чить кон­тракт та­ко­го мас­шта­ба, ко­то­рый пре­вос­хо­дил все преж­ние до­сти­же­ния. Все со­труд­ни­ки со­бра­лись вме­сте, и наш кор­по­ра­тив­ный ад­во­кат вру­чил Джер­ри кон­тракт, пред­ла­гая про­чи­тать и по­ста­вить под­пись на по­след­ней стра­ни­це. «Я не чи­таю кон­трак­ты», – ска­зал Джер­ри и на­чал ста­вить под­пись. «О, одну ми­ну­ту, – от­ве­тил ад­во­кат. – Поз­воль­те мне про­смот­реть его еще раз».

Т. Д.

Урок не в том, что сле­ду­ет под­пи­сы­вать кон­трак­ты, не чи­тая (их сто­ит чи­тать, но если вы пла­ти­те юрис­кон­суль­ту за чте­ние та­ких до­ку­мен­тов в ва­ших ин­те­ре­сах, это пра­ви­ло мож­но на­ру­шать). Если вы связа­лись с пло­хим юрис­кон­суль­том, то в любом слу­чае ока­же­тесь в очень не­при­ят­ной си­ту­а­ции. Ру­ко­во­ди­те­ли, наи­бо­лее успеш­но справ­ляю­щи­е­ся с ра­бо­той, ско­рее все­го, не слиш­ком под­го­тов­ле­ны к оцен­ке кон­трак­тов на эту