Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

на­хо­дя­щих­ся в под­чи­не­нии. Опре­де­лен­но, эта мо­дель ши­ро­ко при­ме­нялась в про­шлом, ко­гда в от­рас­лях вы­со­ких тех­но­ло­гий на­чаль­ни­ки яв­лялись од­но­вре­мен­но при­знан­ны­ми спе­ци­а­ли­ста­ми в тех­но­ло­ги­ях, ко­то­ры­ми овла­де­ва­ли под­чи­нен­ные. Но се­го­дня в ти­пич­ной ко­ман­де ин­тел­лек­ту­аль­ных ра­бот­ни­ков су­ще­ству­ют раз­но­об­раз­ные на­прав­ле­ния спе­ци­а­ли­за­ции, и лишь не­ко­то­ры­ми из этих на­прав­ле­ний вла­де­ет на­чаль­ник. Та­кой на­чаль­ник обу­ча­ет да­ле­ко не всех участ­ни­ков ко­ман­ды. А как же осталь­ные? Мы все боль­ше убе­жда­ем­ся, что участ­ни­ки ко­ман­ды в боль­шин­стве слу­ча­ев сами спо­соб­ны обу­чать друг дру­га.

На­блюдая спло­чен­ную ко­ман­ду в дей­ствии, мож­но уви­деть вы­пол­няе­мый по­сто­ян­но ри­ту­ал пе­ре­да­чи зна­ний меж­ду кол­ле­га­ми. Участ­ни­ки ко­ман­ды раз­би­ва­ют­ся на пары для пе­ре­да­чи зна­ний. Один че­ло­век в паре вы­сту­па­ет в роли уче­ни­ка, дру­гой – в роли учи­те­ля. Они ме­няют­ся ро­лями вре­мя от вре­ме­ни: ска­жем, А на­тас­ки­ва­ет В по теме TCP/IP, а за­тем В рас­ска­зы­ва­ет А о ре­а­ли­за­ци­ях оче­ре­дей со­об­ще­ний. Ко­гда про­цесс идет лег­ко, участ­ни­ки даже не за­ме­ча­ют это­го. Они мо­гут даже не счи­тать это обу­че­ни­ем, для них это про­сто ра­бо­та.

Обу­че­ние, как его ни на­зы­вай, – важ­ный фак­тор успеш­но­го вза­и­мо­дей­ствия участ­ни­ков ко­ман­ды. Оно обес­пе­чи­ва­ет ко­ор­ди­на­цию, а так­же лич­ный про­фес­си­о­наль­ный рост для всех участ­ни­ков. Оно еще и до­став­ляет удо­воль­ствие. Мы вспо­ми­на­ем та­кое зна­чи­мое для нас обу­че­ние по­чти как ре­ли­ги­оз­ный опыт. Мы чув­ству­ем себя в дол­гу пе­ред теми, кто учил нас, и с ра­до­стью рас­пла­чи­ва­ем­ся, обу­чая дру­гих.

Ри­ту­ал обу­че­ния про­сто не­воз­мо­жен, если люди не чув­ству­ют себя в без­опас­но­сти. В ат­мо­сфе­ре до­ста­точ­но силь­ной кон­ку­рен­ции про­сто без­умие поз­во­лить кому-то уви­деть, что вас обу­ча­ют. Ведь это бу­дет оче­вид­ным сви­де­тель­ством, что в опре­де­лен­ной об­ла­сти у вас мень­ше зна­ний, чем у обу­ча­юще­го. Точ­но та­ким же без­уми­ем яв­ляет­ся и обу­че­ние дру­го­го че­ло­ве­ка, по­сколь­ку он в ко­неч­ном ито­ге мо­жет вос­поль­зо­вать­ся ва­шей по­мо­щью, что­бы вас же и обой­ти.

Снова и снова о травле команд

За­труд­не­ние вну­три­ко­манд­но­го обу­че­ния есть прямое след­ствие вну­трен­ней кон­ку­рен­ции. По­сколь­ку обу­че­ние жиз­нен­но не­об­хо­ди­мо для про­цве­та­ния ко­ман­ды, все, что де­ла­ет ру­ко­во­ди­тель для по­вы­ше­ния кон­ку­рен­ции в ко­ман­де, мож­но счи­тать тра­влей. Вот не­ко­то­рые дей­ствия на­чаль­ства, ока­зы­ва­ю­щие чаще все­го отрав­ляющее воз­дей­ствие на ко­ман­ду:

еже­год­ный пе­ре­смотр зар­пла­ты или за­слуг;

це­лео­ри­ен­ти­ро­ван­ное управ­ле­ние (management by objectives, МВО);

вос­хва­ле­ние опре­де­лен­ных со­труд­ни­ков за вы­да­ю­щи­е­ся до­сти­же­ния;

на­гра­ды, при­зы и бо­ну­сы, связан­ные с про­из­во­ди­тель­но­стью;

из­ме­ре­ния про­из­во­ди­тель­но­сти прак­ти­че­ски в любой фор­ме.

Ми­нут­ку, но раз­ве это не те са­мые вещи, ко­то­рые так мно­го вре­ме­ни или даже боль­шую его часть от­ни­ма­ют у ру­ко­во­ди­те­лей? Как ни при­скорб­но, да. И все же эти дей­ствия с боль­шой ве­ро­ят­но­стью ока­зы­ва­ют отрав­ляющее воз­дей­ствие.

В 1982 году У. Эд­вардс Де­минг (W. Edwards Deming) в сво­ей кни­ге «Out of the Crisis» (Вы­ход из кри­зи­са) сфор­му­ли­ро­вал столь по­пу­ляр­ные се­го­дня «Че­тыр­на­дцать идей», сре­ди ко­то­рых под но­ме­ром 12В скры­то одно со­об­ра­же­ние:

Уни­чтожь­те ба­рье­ры, ли­ша­ю­щие ру­ко­во­ди­те­лей и ин­же­не­ров их пра­ва гор­дить­ся сво­им ма­стер­ством. Это озна­ча­ет [по­ми­мо про­че­го] пре­да­ние за­бве­нию рей­тин­гов до­сти­же­ний и це­лео­ри­ен­ти­ро­ван­но­го управ­ле­ния.¹⁸

С этим ис­пы­ты­ва­ют за­труд­не­ния даже люди, счи­та­ю­щие себя по­сле­до­ва­те­лями Де­мин­га. Черт возь­ми, что же нам де­лать вме­сто это­го?

Де­минг го­во­рит, что МВО и по­доб­ные стра­те­гии – про­сто от­го­вор­ки для ру­ко­во­ди­те­лей. Ис­поль­зуя при­ми­тив­ные по­сто­рон­ние сти­му­лято­ры для под­нятия про­из­во­ди­тель­но­сти, ру­ко­во­ди­те­ли из­бав­ляют себя от бо­лее слож­ных про­блем, связан­ных с ин­ве­сти­ци­ями, прямой лич­ной мо­ти­ва­ци­ей, вдум­чи­вым фор­ми­ро­ва­ни­ем ко­манд, удер­жа­ни­ем пер­со­на­ла, не­пре­рыв­ным ана­ли­зом и пе­ре­смот­ром ра­бо­чих про­це­дур.

Мы не де­ла­ем столь гло­баль­ных вы­во­дов и утвер­жда­ем сле­ду­ющее: любое дей­ствие, диф­фе­рен­ци­ру­ющее ком­пен­са­ции участ­ни­ков ко­ман­ды, ве­ро­ят­но, бу­дет спо­соб­ство­вать кон­ку­рен­ции. Ру­ко­во­ди­те­лям сле­ду­ет пред­при­ни­мать шаги для ослаб­ле­ния это­го эф­фек­та или про­ти­во­дей­ствия ему.

Перепутанные метафоры

Мы пре­ры­ва­ем транс­ля­цию...

пу­га­ю­щим при­зна­ни­ем ав­то­ров.

На стра­ни­цах этой кни­ги мы упо­ми­на­ли и об­су­жда­ли спор­тив­ные ко­ман­ды в ка­че­стве ме­та­фо­ры, обо­зна­ча­ющей хо­ро­шо ско­ор­ди­ни­ро­ван­ную ра­бо­чую груп­пу. И те­перь мы вы­ну­жде­ны под­черк­нуть свое рас­ту­щее разо­ча­ро­ва­ние в этой ме­та­фо­ре.

Се­го­дня нас боль­ше все­го бес­по­ко­ит, что спор­тив­ные ко­ман­ды под­ра­зу­ме­ва­ют кон­ку­рен­цию. Фут­боль­ные, рег­бий­ные, бейс­боль­ные ко­ман­ды со­стяза­ют­ся в пре­де­лах сво­их лиг, но так­же про­па­ган­ди­ру­ют до­ста­точ­но силь­ную вну­трен­нюю кон­ку­рен­цию. Ска­жем, «за­пас­ные» иг­ро­ки не долж­ны ис­пы­ты­вать ни ма­лей­ше­го же­ла­ния кон­ку­ри­ро­вать с основ­ным со­ста­вом. Да, ко­неч­но, они бо­ле­ют за основ­ной со­став, но вряд ли от чи­сто­го серд­ца же­ла­ют ему вы­глядеть звезд­ной ко­ман­дой.

В сред­ней шко­ле я был са­мым низ­ко­рос­лым чле­ном на­шей сбор­ной бас­кет­боль­ной ко­ман­ды. Я до сих пор по­мню пар­ня, ко­то­рый дол­жен был сфо­лить, что­бы меня вы­пу­сти­ли на пло­щад­ку. Его зва­ли Дат Тим­мер­ман. Он был чер­тов­ски ода­рен­ный иг­рок и по­чти ни­ко­гда не фо­лил. Я любил его как бра­та, и все же...

Т. Д.

Мы все ви­де­ли, как спор­тив­ные ко­ман­ды по­бе­жда­ют, не­смот­ря на ошиб­ки од­но­го из участ­ни­ков. Мы так­же ви­де­ли, как от­дель­ные иг­ро­ки за­ме­ча­тель­но себя по­ка­зы­ва­ют, в то вре­мя как их ко­ман­да без­на­деж­но про­игры­ва­ет. Та­ким об­ра­зом, успех или по­ра­же­ние от­дель­но­го че­ло­ве­ка ни­как не связа­ны с успе­хом или не­уда­чей груп­пы в це­лом. Та­ков изъ­ян си­ту­а­ции, лишь об­остряю­щий лю­бую за­ро­жда­ющу­ю­ся тен­ден­цию к кон­ку­рен­ции.

Кон­трас­ти­ру­ю­щий при­мер – хор или му­зы­каль­ная груп­па, со­зда­ю­щие прак­ти­че­ски иде­аль­ную связь меж­ду успе­хом или не­уда­чей од­но­го че­ло­ве­ка и успе­хом или не­уда­чей всей груп­пы. (Ни­кто и ни­ко­гда не по­бла­го­да­рит вас за хо­ро­шее пе­ние, если хор в це­лом пел от­врат­но.)

Так что мы долж­ны за­поз­да­ло со­об­щить, что му­зы­каль­ный ан­самбль – бо­лее под­хо­дящая ме­та­фо­ра для сла­жен­ной ра­бо­чей груп­пы. Ко­неч­но, мы не един­ствен­ные, кто ис­поль­зу­ет сло­во «ко­ман­да» для опи­са­ния по­доб­ной груп­пы.

Здесь име­ет зна­че­ние не на­зва­ние – «ко­ман­да», «ан­самбль» или «гар­мо­нич­ная ра­бо­чая груп­па», – но осо­зна­ние все­ми участ­ни­ка­ми того фак­та, что успех от­дель­но­го че­ло­ве­ка не­из­мен­но связан с успе­хом кол­лек­ти­ва в це­лом.

26.

Ужин со спа­гет­ти

Пред­ставь­те себя тех­ни­ком, ко­то­ро­го толь­ко что пе­ре­ве­ли в но­вый про­ект. Вы зна­е­те ру­ко­во­ди­те­ля и дру­гих участ­ни­ков по име­нам, но это, по­жа­луй, все. Вы вы­хо­ди­те на ра­бо­ту в но­вом про­ек­те в сле­ду­ю­щий по­не­дель­ник. До это­го, в сре­ду, зво­нит ваш бу­ду­щий босс. Она устра­и­ва­ет ве­че­рин­ку для участ­ни­ков но­во­го про­ек­та. Есть ли ве­ро­ят­ность, что в чет­верг ве­че­ром вы смо­же­те прид­ти к ней до­мой на ужин с осталь­ны­ми? Де­лать вам не­че­го, и вы не прочь по­зна­ко­мить­ся с груп­пой, по­это­му со­гла­ша­е­тесь.

Ко­гда вы по­яв­ляе­тесь на ве­че­рин­ке, вся груп­па уже рас­сре­до­то­чи­лась по го­сти­ной, по­тяги­вая пиво и об­ме­ни­ва­ясь бо­е­вы­ми ис­то­ри­ями. Вы при­со­еди­няе­тесь к ним и тоже что-то рас­ска­зы­ва­е­те. Пред­ста­ви­тель кли­ен­та, так­же при­гла­шен­ный на ве­че­рин­ку, го­во­рит о ру­ко­во­ди­те­ле сво­е­го от­де­ла. Все про­дол­жа­ют пить пиво. Вы вспо­ми­на­е­те о еде. Ни­ка­ко­го за­па­ха го­тов­ки и ни­ка­ких при­зна­ков жиз­ни на кух­не. На­ко­нец ваш бу­ду­щий босс при­зна­ет­ся, что не успе­ла при­го­то­вить ужин, и пред­ла­га­ет всем про­гу­лять­ся до бли­жай­ше­го су­пер­мар­ке­та за ин­гре­ди­ен­та­ми пищи. «Ду­маю, мы впол­не спо­соб­ны все вме­сте при­го­то­вить ужин из спа­гет­ти».

Начинают проявляться командные эффекты

Вы от­прав­ляе­тесь в путь. В су­пер­мар­ке­те вы всей груп­пой не­то­ро­пли­во про­дви­га­е­тесь по рядам. Ни­кто не бе­рет на себя роль ли­де­ра. Ваш босс, по­хо­же, ду­ма­ет о чем угод­но, но не об ужи­не. Она бол­та­ет, сме­ет­ся и рас­ска­зы­ва­ет бай­ку про на­ло­го­вую служ­бу. Не­смот­ря на от­сут­ствие ру­ко­вод­ства, ка­кие-то