Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

тот, что не­об­хо­дим рын­ку и за ко­то­рый ры­нок го­тов пла­тить.

«Но рын­ку аб­со­лют­но пле­вать на та­кой уро­вень ка­че­ства». Про­чти­те эти сло­ва и про­сле­зи­тесь, по­то­му что они по­чти все­гда прав­ди­вы. Люди мо­гут с пе­ной у рта го­во­рить о ка­че­стве и горь­ко жа­ло­вать­ся на его от­сут­ствие, но ко­гда при­хо­дит вре­мя пла­тить за ка­че­ство, их дей­стви­тель­ные цен­но­сти вы­хо­дят на по­верх­ность. В про­ек­те по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния вы мо­же­те пред­ста­вить поль­зо­ва­те­лям сле­ду­ющее объ­яс­не­ние: «На осно­ве эм­пи­ри­че­ских дан­ных мы мо­жем про­гно­зи­ро­вать, что Сред­нее Вре­мя Меж­ду Сбо­ями для это­го про­дук­та в на­сто­я­щий мо­мент со­став­ляет при­мер­но один час и две­на­дцать ми­нут. Если мы сда­дим про­дукт во­вре­мя, то есть се­го­дня, он бу­дет иметь низ­кую ста­биль­ность. Если мы за­тра­тим еще три не­де­ли, то мо­жем про­гно­зи­ро­вать уве­ли­че­ние СВМС до двух ты­сяч ча­сов, что есть впол­не до­стой­ный ре­зуль­тат». По­сле это­го мо­же­те ожи­дать по­то­ка не­до­воль­но­го бор­мо­та­ния со всех сто­рон. Поль­зо­ва­те­ли объ­яс­нят, что ка­че­ство це­нят точ­но так же, как все, но три не­де­ли сто­ят се­рьез­ных де­нег.

Что ка­са­ет­ся ин­ду­стрии про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, то она при­учи­ла кли­ен­тов при­ни­мать как долж­ное вну­три­кор­по­ра­тив­ные при­клад­ные про­грам­мы со сред­ней плот­но­стью изъ­янов от од­но­го до трех на сот­ню строк кода! И – ка­ко­ва иро­ния – этот ка­та­стро­фи­че­ский ре­зуль­тат за­ча­стую от­но­сят на низ­кую со­зна­тель­ность раз­ра­бот­чи­ков в том, что ка­са­ет­ся ка­че­ства. То есть тех же, кого об­ви­няют в же­ла­нии «до бес­ко­неч­но­сти во­зить­ся с про­грам­мой во имя ка­че­ства», еще и осу­жда­ют, ко­гда ка­че­ство ока­зы­ва­ет­ся низ­ким. Да­вай­те-ка най­дем тех, кто дей­стви­тель­но ви­но­ват. Тот, кто пла­тит пи­а­ни­сту, по­че­му-то пред­ла­га­ет иг­рать плохую му­зы­ку. Со­об­ще­ство поль­зо­ва­те­лей про­грамм­но­го обес­пе­че­ния про­де­мон­стри­ро­ва­ло свои стан­дар­ты ка­че­ства, ре­гу­ляр­но под­вер­гая про­цесс раз­ра­бот­ки не­имо­вер­но­му вре­мен­но­му дав­ле­нию, а за­тем при­ни­мая про­дук­ты низ­ко­го ка­че­ства.

Та­кие сло­ва мо­гут по­ка­зать­ся об­ли­чи­тель­ной ре­чью, на­прав­лен­ной про­тив поль­зо­ва­те­лей про­грамм­но­го обес­пе­че­ния и стан­дар­тов рын­ка в це­лом, но не сто­ит вос­при­ни­мать их по­доб­ным об­ра­зом. Мы долж­ны ис­хо­дить из того, что люди, фи­нан­си­ру­ю­щие наш труд, на­хо­дят­ся в здра­вом уме и спо­соб­ны при­нять ра­зум­ный ком­про­мисс меж­ду ка­че­ством и сто­и­мо­стью. Основ­ная идея здесь в том, что осо­зна­ва­е­мая кли­ен­том по­треб­ность в ка­че­стве за­ча­стую не столь ве­ли­ка, как ана­ло­гич­ная по­треб­ность раз­ра­бот­чи­ка. Су­ще­ству­ет есте­ствен­ное про­ти­во­ре­чие. Сни­же­ние ка­че­ства про­дук­та, ве­ро­ят­но, при­ве­дет к тому, что не­ко­то­рые люди от­ка­жут­ся от по­куп­ки, но со­кра­ще­ние ры­ноч­ной доли – прямое след­ствие любо­го по­доб­но­го сни­же­ния ка­че­ства – за­ча­стую ком­пен­си­ру­ет­ся уве­ли­че­ни­ем при­бы­лей на каж­дую про­дан­ную еди­ни­цу про­дук­та.

Бег­ство от со­вер­шен­ства – так мы на­зы­ва­ем си­ту­а­цию, ко­гда стан­дар­ты ка­че­ства уста­нав­ли­ва­ет по­ку­па­тель, а не со­зда­тель. Стан­дар­ты, осно­ван­ные на су­ще­ству­ющем ры­ноч­ном ка­че­стве, име­ют смысл лишь до тех пор, пока вы не об­ра­ща­е­те вни­ма­ния на на­стро­е­ние и эф­фек­тив­ность тру­да раз­ра­бот­чи­ков.

В дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве ры­ноч­ные стан­дар­ты ка­че­ства об­хо­дят­ся до­ро­же. Ка­кой урок от­сюда сле­ду­ет?

Ка­че­ство, се­рьез­но пре­вос­хо­дящее за­про­сы ко­неч­но­го поль­зо­ва­те­ля, есть сред­ство до­сти­же­ния бо­лее вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­сти.

Если вы со­мне­ва­е­тесь в этом, во­об­ра­зи­те сле­ду­ю­щий глу­бо­ко­мыс­лен­ный экс­пе­ри­мент: спро­си­те сто че­ло­век с ули­цы, ка­кая куль­ту­ра или на­ция про­сла­ви­лась бла­го­да­ря вы­со­ко­му ка­че­ству. Пред­ска­зы­ва­ем, что бо­лее по­ло­ви­ны людей се­го­дня от­ве­тят «япон­ская». Те­перь спро­си­те у дру­гой сот­ни людей, ка­кая куль­ту­ра или на­ция из­вест­на вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­стью. И опять мож­но ожи­дать, что боль­шин­ство от­ве­тят «япон­ская». На­ция, при­знан­ная ли­де­ром в об­ла­сти ка­че­ства, столь же из­вест­на сво­ей вы­со­кой про­дук­тив­но­стью.

По­стой­те. Как же воз­мож­но, что бо­лее вы­со­кое ка­че­ство со­су­ще­ству­ет с бо­лее вы­со­кой про­из­во­ди­тель­но­стью? Ведь это про­ти­во­ре­чит про­пис­ной ис­ти­не, что по­вы­ше­ние ка­че­ства про­дук­та озна­ча­ет уве­ли­че­ние его се­бе­сто­и­мо­сти. Вот под­сказ­ка Тад­зи­мы (Tajima) и Ма­цу­ба­ры (Matsubara), двух ав­то­ри­тет­ных ком­мен­та­то­ров япон­ско­го фе­но­ме­на:

В Япо­нии ком­про­мисс меж­ду ка­че­ством и сто­и­мо­стью не су­ще­ству­ет. Здесь по­чти все счи­та­ют, что вы­со­кое ка­че­ство при­во­дит к со­кра­ще­нию сто­и­мо­сти.²

Качество ничего не стоит, но...

Имен­но об этом Фи­лип Кро­сби (Philip Crosby) на­пи­сал кни­гу «Quality Is Free» (Ка­че­ство бес­плат­но), опуб­ли­ко­ван­ную в 1979 году. В этой ра­бо­те Кро­сби при­вел мно­го­чис­лен­ные при­ме­ры и чет­ко до­ка­зал, что если ис­пол­ни­тель ра­бо­ты уста­нав­ли­ва­ет удо­вле­тво­ряю­щий его са­мо­го стан­дарт ка­че­ства, то уве­ли­че­ние про­из­во­ди­тель­но­сти ком­пен­си­ру­ет удо­ро­жа­ние бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ства.

Нас тер­за­ет ужас­ное по­до­зре­ние, что кни­га Кро­сби при­не­сла ско­рее вред, чем поль­зу. Беда в том, что по­дав­ляющее боль­шин­ство ру­ко­во­ди­те­лей не за­труд­ни­лось эту кни­гу про­честь, хотя на­зва­ние слы­ша­ли все. На­зва­ние и ста­ло вос­при­ни­мать­ся как основ­ная идея кни­ги. Ру­ко­во­ди­те­ли по все­му миру про­яв­ляют эн­ту­зи­азм в от­но­ше­нии ка­че­ства: «Нет пре­де­лов для ка­че­ства, и у нас бу­дет столь­ко бес­плат­но­го ка­че­ства, сколь­ко мы за­хо­тим!». На­вряд ли это мож­но на­звать бес­по­кой­ством о ка­че­стве. Та­кое от­но­ше­ние со­вер­шен­но про­ти­во­по­лож­но тому, за ко­то­рое ра­ту­ет Кро­сби.

На са­мом деле идею связи ка­че­ства и про­из­во­ди­тель­но­сти сле­ду­ет пред­ста­вить не­мно­го ины­ми сло­ва­ми:

Ка­че­ство не сто­ит ни­че­го, но толь­ко для тех, кто го­тов до­ро­го за него за­пла­тить.

Ор­га­ни­за­ция, го­то­вая за­пла­тить за ка­че­ство ноль дол­ла­ров и ноль цен­тов, по­лу­чит то, за что за­пла­ти­ла. Пра­ви­ло «Ка­че­ство? Если успе­ем!» га­ран­ти­ру­ет от­сут­ствие всяко­го ка­че­ства в про­дук­те.

При­ме­ром ор­га­ни­за­ции, по­жи­на­ющей обиль­ный уро­жай про­из­во­ди­тель­но­сти за счет вы­со­ких ав­тор­ских стан­дар­тов ка­че­ства, дол­го слу­жи­ла Hewlett-Packard. С пер­во­го дня су­ще­ство­ва­ния эта ком­па­ния воз­во­ди­ла ка­че­ство в ранг куль­та. В та­кой сре­де обыч­но не услы­шишь ар­гу­мент, что для со­зда­ния бо­лее ка­че­ствен­но­го про­дук­та по­тре­бу­ет­ся боль­ше вре­ме­ни или де­нег. В ре­зуль­та­те раз­ра­бот­чи­ки осо­зна­ют, что ка­че­ство со­зда­ва­е­мых ими про­дук­тов пре­вос­хо­дит по­треб­но­сти рын­ка. Воз­мож­ность ру­ко­вод­ство­вать­ся соб­ствен­ны­ми кри­те­ри­ями дает им боль­шее удо­вле­тво­ре­ние от ра­бо­ты, а ком­па­нии – один из са­мых низ­ких по­ка­за­те­лей те­ку­че­сти кад­ров в от­ра­сли.

Право вето

В от­дель­ных япон­ских ком­па­ни­ях, в част­но­сти Hitachi Software и не­ко­то­рых под­раз­де­ле­ни­ях Fujitsu, ко­ман­да про­ек­та име­ет пра­во на­ла­гать вето на сда­чу про­дук­та, если по мне­нию ко­ман­ды этот про­дукт не го­тов. Не име­ет зна­че­ния, го­тов ли кли­ент при­нять низ­ко­ка­че­ствен­ный про­дукт; ко­ман­да мо­жет на­сто­ять на том, что­бы сда­ча про­дук­та была от­ло­же­на до тех пор, пока он не бу­дет удо­вле­тво­рять соб­ствен­ным стан­дар­там раз­ра­бот­чи­ков. Ра­зу­ме­ет­ся, ру­ко­во­ди­те­ли про­ек­тов там на­хо­дят­ся под тем же дав­ле­ни­ем, что и у нас: от них тре­бу­ют ре­зуль­та­тов не­мед­лен­но – по­ка­жи­те нам хоть что-ни­будь прямо сей­час. Од­на­ко куль­ту­ра ка­че­ства в до­ста­точ­ной сте­пе­ни рас­про­стра­не­на, так что эти япон­ские ру­ко­во­ди­те­ли по­ни­ма­ют, на­сколь­ко не­пра­виль­но скло­нять со­труд­ни­ков к ком­про­мис­сам в об­ла­сти ка­че­ства.

Смо­же­те ли вы на­де­лить сво­их людей пра­вом вето? Да, нер­вы по­тре­бу­ют­ся сталь­ные, по край­ней мере, по­на­ча­лу. Глав­ной ва­шей за­бо­той ста­нет за­кон Пар­кин­со­на, спо­соб­ный за­ра­бо­тать про­тив вас. Эта тема на­столь­ко важ­на, что мы по­святи­ли ей це­лую гла­ву.

5

. Еще раз о за­ко­не Пар­кин­со­на

В 1954 году ан­гли­ча­нин Си­рил Пар­кин­сон вы­ра­зил мне­ние, что ра­бо­та рас­тет, за­пол­няя любое от­ве­ден­ное под нее вре­мя. Сей­час это мне­ние из­вест­но как за­кон Пар­кин­со­на.

Если не знать, что весь­ма не­мно­гие ру­ко­во­ди­те­ли про­хо­дят обу­че­ние ме­не­джмен­ту, мож­но по­ду­мать, что су­ще­ству­ет спец­шко­ла, в ко­то­рой они по­се­ща­ют ин­тен­сив­ный курс по за­ко­ну Пар­кин­со­на и его ва­ри­а­ци­ям. Даже ру­ко­во­ди­те­ли, не зна­ю­щие во­об­ще ни­че­го о ме­не­джмен­те, цеп­ляют­ся за эту ак­си­о­ма­ти­че­скую ис­ти­ну – за­кон Пар­кин­со­на, ру­ко­во­дящую людь­ми и их