Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

от­но­ше­ни­ем к ра­бо­те. Он дает им край­нюю убе­жден­ность в том, что един­ствен­ный спо­соб до­бить­ся вы­пол­не­ния ра­бо­ты – это уста­но­вить не­воз­мож­но оп­ти­ми­сти­че­ские сро­ки ее сда­чи.

Закон Паркинсона и закон Ньютона

В за­ко­не Пар­кин­со­на во­все нет ни­че­го ак­си­о­ма­тич­но­го. Это даже не за­кон в том смыс­ле, в ка­ком яв­ляет­ся им за­кон Ньюто­на. Ньютон был уче­ным, он ис­сле­до­вал гра­ви­та­ци­он­ный эф­фект, сле­дуя стро­жай­ше­му на­уч­но­му ме­то­ду. Его те­о­рия была при­нята лишь по­сле тща­тель­ных про­ве­рок и экс­пе­ри­мен­тов. За­кон Ньюто­на вы­дер­жал ис­пы­та­ние сто­ле­ти­ями ис­сле­до­ва­ний.

Пар­кин­сон уче­ным не был. Он не со­би­рал дан­ные и, ве­ро­ят­но, даже не по­ни­мал пра­вил ста­ти­сти­че­ских за­клю­че­ний. Пар­кин­сон был юмо­ри­стом. Его «за­кон» по­лу­чил та­кое рас­про­стра­не­ние не по­то­му, что он со­от­вет­ство­вал дей­стви­тель­но­сти. Про­сто шут­ка была за­бав­ная.

Ра­зу­ме­ет­ся, за­кон Пар­кин­со­на ка­жет­ся нам за­бав­ным, по­сколь­ку в нем есть ча­стич­ка ис­ти­ны. Пар­кин­сон при­во­дит при­ме­ры дей­ствия сво­е­го за­ко­на в рам­ках вы­мыш­лен­ной пра­ви­тель­ствен­ной бюро­кра­ти­че­ской ма­ши­ны, про­об­ра­зом ко­то­рой, по мне­нию не­ко­то­рых, яв­ляет­ся Бри­тан­ская по­что­вая служ­ба. Бюро­кра­тия под­вер­же­на та­ким про­бле­мам, по­то­му что ее со­труд­ни­ки по­чти не по­лу­ча­ют удо­вле­тво­ре­ния не­по­сред­ствен­но от ра­бо­чих за­дач. Но вы-то, ве­ро­ят­но, не со­сто­и­те в бюро­кра­тии. А если и со­сто­и­те, то изо всех сил ста­ра­е­тесь устро­ить так, что­бы ва­ших людей ее воз­дей­ствие не за­тра­ги­ва­ло, по­то­му что в про­тив­ном слу­чае они ни­ко­гда ни­че­го не сде­ла­ют. В ре­зуль­та­те ваши люди име­ют воз­мож­ность по­лу­чать от ра­бо­ты удо­вле­тво­ре­ние. Из это­го сле­ду­ет про­стая ис­ти­на, ко­то­рую име­ет смысл озву­чить:

За­кон Пар­кин­со­на на­вер­няка не­при­ме­ним к ва­шим людям.

Их жизнь слиш­ком ко­рот­ка, что­бы они ста­ли слиш­ком силь­но от­лы­ни­вать от ра­бо­ты. Раз им нра­вит­ся ра­бо­та, они не склон­ны рас­тяги­вать ее до бес­ко­неч­но­сти, по­сколь­ку это лишь от­сро­чит удо­вле­тво­ре­ние, ради ко­то­ро­го все они ста­ра­ют­ся. Они не мень­ше ва­ше­го же­ла­ют вы­пол­нить ра­бо­ту, но толь­ко с тем усло­ви­ем, что им не при­дет­ся на­ру­шать соб­ствен­ные стан­дар­ты ка­че­ства.

А нашего Ивана вы видели?!

Каж­дый ру­ко­во­ди­тель хотя бы раз в жиз­ни вы­ну­жден иметь дело с со­труд­ни­ком, ко­то­рый из­бе­га­ет ра­бо­ты, или же не име­ет стан­дар­та ка­че­ства, или про­сто не мо­жет сде­лать ра­бо­ту. Раз­ве это не под­твер­жда­ет за­кон Пар­кин­со­на?

В здо­ро­вой ра­бо­чей об­ста­нов­ке при­чи­на­ми стаг­на­ции для не­ко­то­рых людей ста­но­вят­ся не­до­ста­ток ком­пе­тен­ции, не­хват­ка уве­рен­но­сти, а так­же не­опре­де­лен­ность цели про­ек­та и от­сут­ствие ин­те­гра­ции с ко­ман­дой. Ни в од­ном из этих слу­ча­ев вре­мен­ное дав­ле­ние по­мочь не спо­соб­но. Ска­жем, ко­гда со­труд­ник вяло ра­бо­та­ет и ка­жет­ся, что он не за­ду­мы­ва­ет­ся о ка­че­стве сво­их ре­зуль­та­тов, это вер­ный при­знак того, что бед­ня­га по­дав­лен слож­но­стью ра­бо­ты. Ему не нуж­но бо­лее силь­ное дав­ле­ние. Ему нуж­на сме­на де­ятель­но­сти – воз­мож­но, про­сто пе­ре­вод в дру­гую ком­па­нию.

Даже в тех ред­ких слу­ча­ях, ко­гда дав­ле­ние на че­ло­ве­ка оста­ет­ся един­ствен­ным ва­ри­ан­том, ру­ко­во­ди­тель дол­жен это дав­ле­ние ока­зы­вать по­след­ним. Эф­фект го­раз­до силь­нее, ко­гда дав­ле­ние ис­хо­дит от ко­ман­ды.

Нам встре­ча­лись слу­чаи од­но­род­ных ко­манд, где ру­ко­во­ди­те­лям при­шлось бы за­ни­мать оче­редь, что­бы по­кри­чать на един­ствен­но­го че­ло­ве­ка, ко­то­рый не ста­ра­ет­ся вме­сте со все­ми.

В по­сле­ду­ю­щих гла­вах мы еще не раз вер­нем­ся к ко­ман­дам и ра­зум­но­му их фор­ми­ро­ва­нию. А пока речь не о том, что дей­ству­ет. Речь о том, что не дей­ству­ет: не дей­ству­ет от­но­ше­ние к со­труд­ни­кам, осно­ван­ное на за­ко­не Пар­кин­со­на. Оно спо­соб­но лишь уни­зить и ли­шить мо­ти­ва­ции.

Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные

Ко­неч­но же, вли­яние за­ко­на Пар­кин­со­на на умы не ис­чез­нет лишь по­то­му, что мы к это­му при­зы­ва­ем. А вот до­сто­вер­ные дан­ные, до­ка­зы­ва­ю­щие, что за­кон Пар­кин­со­на не при­ме­ним к боль­шин­ству ра­бот­ни­ков, по­мо­гли бы пе­ре­убе­дить ру­ко­во­ди­те­лей. (За­бу­дем на се­кун­ду, что Пар­кин­сон не при­вел во­об­ще ни­ка­ких дан­ных в под­твер­жде­ние сво­е­го за­ко­на, а лишь пе­ре­же­вы­вал его на про­тяже­нии не­сколь­ких со­тен стра­ниц.)

В 80-е и 90-е годы про­шло­го века два ува­жа­е­мых ис­сле­до­ва­те­ля Уни­вер­си­те­та Но­во­го Юж­но­го Уэль­са (Ав­стра­лия), Майкл Ло­уренс (Michael Lawrence) и Росс Джеф­фри (Ross Jeffery), еже­год­но про­во­ди­ли об­зор про­ек­тов. Они оце­ни­ва­ли дей­ству­ю­щие про­ек­ты в от­ра­сли, сле­дуя об­ще­му стан­дар­ту сбо­ра дан­ных. Каж­дый год они со­сре­до­та­чи­ва­ют вни­ма­ние на но­вом ас­пек­те про­ект­ной ра­бо­ты. В об­зо­ре 1985 года со­дер­жа­лись дан­ные, от­ра­жа­ю­щие не­при­ме­ни­мость за­ко­на Пар­кин­со­на. Они не мо­гут слу­жить сви­де­тель­ством, пол­но­стью опро­вер­га­ю­щим за­кон, но их до­ста­точ­но, что­бы воз­ник­ли не­ко­то­рые со­мне­ния.

Ло­уренс и Джеф­фри по­ста­ви­ли за­да­чу опре­де­лить вли­яние на про­из­во­ди­тель­ность раз­лич­ных ме­то­дов оцен­ки. Они на­ме­ре­ва­лись до­ка­зать (или опро­верг­нуть) по­пу­ляр­ное ве­ро­ва­ние, что раз­ра­бот­чи­ки (в дан­ном слу­чае про­грам­ми­сты) ра­бо­та­ют ин­тен­сив­нее, если пы­та­ют­ся сле­до­вать соб­ствен­ным кри­те­ри­ям. Для каж­до­го из 103 изу­чен­ных про­ек­тов Ло­уренс и Джеф­фри вы­чис­ли­ли па­ра­мет­ры про­из­во­ди­тель­но­сти. За­тем они раз­де­ли­ли вы­бор­ку на под­груп­пы ис­хо­дя из того, ка­ким об­ра­зом были по­лу­че­ны ис­ход­ные оцен­ки. Не­ко­то­рые ре­зуль­та­ты пред­став­ле­ны в табл. 5.1.

Та­бли­ца 5.1. Про­из­во­ди­тель­ность как функ­ция оцен­ки слож­но­сти (ча­стич­ный ре­зуль­тат)

Оцен­ка слож­но­сти вы­пол­нялась

Сред­няя про­из­во­ди­тель­ность

Чис­ло про­ек­тов

Про­грам­ми­стом

8,0

19

На­чаль­ни­ком

6,6

23

Про­грам­ми­стом и на­чаль­ни­ком

7,8

16

Пока что ре­зуль­та­ты под­твер­жда­ют по­пу­ляр­ное мне­ние: про­грам­ми­сты, по­хо­же, чуть бо­лее про­дук­тив­ны, ко­гда мо­гут оце­ни­вать не­об­хо­ди­мое вре­мя са­мо­сто­ятель­но, в от­ли­чие от слу­ча­ев, ко­гда оцен­ку вы­пол­няет ру­ко­во­ди­тель, не со­ве­ту­ясь с ними. Ко­гда же ру­ко­во­ди­тель со­ве­ту­ет­ся с раз­ра­бот­чи­ком, ре­зуль­тат, как пра­ви­ло, по­лу­ча­ет­ся про­ме­жу­точ­ный.

Для 21 про­ек­та из чис­ла изу­чен­ных в тот год оцен­ки вы­пол­нялись тре­тьей сто­ро­ной – как пра­ви­ло, си­стем­ным ана­ли­ти­ком. Раз­ра­бот­чи­ки в этих про­ек­тах по­ка­за­ли бо­лее вы­со­кую про­из­во­ди­тель­ность, чем раз­ра­бот­чи­ки в про­ек­тах, где оцен­ка вре­ме­ни про­во­ди­лась раз­ра­бот­чи­ка­ми и/или ру­ко­во­ди­те­лями (табл. 5.2).

Та­бли­ца 5.2. Про­из­во­ди­тель­ность как функ­ция оцен­ки слож­но­сти (ча­стич­ный ре­зуль­тат)

Оцен­ка слож­но­сти вы­пол­нялась

Сред­няя про­из­во­ди­тель­ность

Чис­ло про­ек­тов

Про­грам­ми­стом

8,0

19

На­чаль­ни­ком

6,6

23

Про­грам­ми­стом и на­чаль­ни­ком

7,8

16

Си­стем­ным ана­ли­ти­ком

9,5

21

По­след­няя стро­ка уже идет враз­рез с по­пу­ляр­ным мне­ни­ем. По­че­му про­грам­ми­сту при­хо­дит­ся ра­бо­тать ин­тен­сив­нее, что­бы уло­жить­ся в оцен­ку ана­ли­ти­ка, чем в слу­чае, ко­гда оцен­ку вы­пол­няет он сам? Есть со­блазн объ­яс­нить та­кие по­ка­за­те­ли про­сты­ми по­греш­но­стями в дан­ных. Но если вы со­гла­си­тесь с нами в том, что пло­хие про­гно­зы все­гда яв­ляют­ся фак­то­ром, сни­жа­ю­щим мо­ти­ва­цию, не бу­дет ни­ка­кой не­об­хо­ди­мо­сти пы­тать­ся пре­не­бречь по­лу­чен­ны­ми дан­ны­ми. Си­стем­ные ана­ли­ти­ки бо­лее склон­ны к точ­ным оцен­кам, чем про­грам­ми­сты или ру­ко­во­ди­те­ли. Си­стем­ный ана­ли­тик, как пра­ви­ло, вла­де­ет той же ин­фор­ма­ци­ей о по­став­лен­ной за­да­че, но его не сдер­жи­ва­ет при­род­ный оп­ти­мизм ис­пол­ни­те­ля или по­ли­ти­че­ские и фи­нан­со­вые взгляды шефа. Бо­лее того, си­стем­ные ана­ли­ти­ки име­ют бо́ль­ший опыт в оцен­ке, они спо­соб­ны пред­ска­зы­вать ре­зуль­та­ты бо­лее точ­но, по­сколь­ку уже за­ни­ма­лись этим в про­шлом и де­ла­ли со­от­вет­ству­ю­щие вы­во­ды.

От­ри­ца­тель­ные про­гно­зы и без­на­деж­но ма­лые сро­ки по­гло­ща­ют энер­гию ав­то­ра. Кей­перс Джо­унс (Capers Jones), из­вест­ный сво­и­ми ко­ли­че­ствен­ны­ми ис­сле­до­ва­ни­ями про­ек­тов по раз­ра­бот­ке, сфор­му­ли­ро­вал эту мысль так: «Ко­гда рас­пи­са­ние про­ек­та со­вер­шен­но не­об­ос­но­ван­но и не­ре­а­ли­стич­но, и при­том ни­ка­кой объ­ем сверх­уроч­ных не поз­во­ляет уло­жить­ся в сро­ки, ко­ман­да, ра­бо­та­ющая над про­ек­том, на­чи­на­ет ис­пы­ты­вать злость и от­ча­яние... бо­е­вой дух па­да­ет до пре­де­ла».³ При этом не име­ет осо­бо­го зна­че­ния, ис­хо­дит ли это «со­вер­шен­но не­об­ос­но­ван­ное и не­ре­а­ли­стич­ное» рас­пи­са­ние от на­чаль­ства или от са­мих со­зда­те­лей про­дук­та. Ока­зав­шись в без­вы­ход­ной си­ту­а­ции, люди про­сто не ра­бо­та­ют эф­фек­тив­но.

Са­мая уди­ви­тель­ная часть ис­сле­до­ва­ния 1985 года по­яви­лась по­след­ней, ко­гда Ло­уренс и Джеф­фри ис­сле­до­ва­ли про­из­во­ди­тель­ность в 24 про­ек­тах, для ко­то­рых во­об­ще не было сде­ла­но ни­ка­ких пред­ва­ри­тель­ных оце­нок. Эти про­ек­ты с