Литвинов в противостоянии Маркелову не только не пытался освоить технологию администрирования, но и демонстративно отказывался от этого ненужного ему, как он считал, ресурса. Но это не могло не вызвать тектонических толчков сначала в коллективе валютного управления, а затем и всего банка. Детонатором было изменение стратегии банка, выдвижение на первый план цели быстрого расширения клиентской базы, особенно за счет физических лиц, что неизбежно отодвигало Литвинова с его валютным управлением на второй и третий план, а следовательно, понижало и его статус первого заместителя Маркелова. Не Сипягин, а Литвинов правил бал в этом кризисе команды «Прима-банка» 1994 года. И это действительно было опасно.
Я не банкир, я управленец
Конфликт внутри правления банка развивался, и Риман не мог не реагировать на него. Речь ведь шла не о разных стилях управления, а об управляемости банка. Римана беспокоило то, что Маркелов увлекся созданием своего рода ордена тамплиеров, а не коллектива служащих. Андрей считал, что его система управления абсолютно функциональна по целям и реализации.
Как же была устроена система управления и контроля в «Прима-банке»? Андрей много рассказывал об этом. В его изложении это выглядело так. Перед каждым подразделением ставилась цель, очень конкретная, выраженная в цифрах прибыли и сроках. Эти планы детализировались сверху вниз так, что каждый сотрудник знал, что он должен сделать в данном месяце, сколько прибыли принести банку и сколько он за это получит премиальных. При этом каждый менеджер обеспечивался условиями для достижения цели – правом принимать решение и распоряжаться ресурсами. То есть был достаточно независим в своей сфере деятельности. Вместе с тем, если цель не была достигнута, никакие оправдания не принимались, былые заслуги не учитывались. Каждый знал, что за результат он несет полную ответственность. В его обязанности входило либо решить все проблемы до того, как придется отчитываться, либо найти убедительные доводы для изменения плана до момента отчета.
При этом в банке действовало правило: не существует причин невыполнения плана, кроме твоей собственной ошибки. Нет провалов, в которых не было бы виноватых. Это требование сочеталось с другим: каждый должен принимать решения самостоятельно и полностью нести за них ответственность. Это и вызывало самое большое сопротивление. Психологию наемника – стремление нести ответственность за операции, а не за результат – было очень сложно ломать. И здесь применялись силовые методы воздействия. «Правила игры человек не воспринимает как свою идеологию, пока не наберет критическую массу ошибок», – говорил А. Маркелов. Даже здесь было свое правило: прощалось определенное число ошибок – не более трех в процессе усвоения правил. Ждать постепенной адаптации к новым условиям работы было некогда. Все это порождало конфликты и недовольство.
Маркелов считал и делал так: «Есть люди, которым достаточно что-то говорить, есть люди, на которых надо кричать, есть люди, которых нужно унижать. Я использую весь набор. Мое глубокое убеждение, что я должен людей вне зависимости от менталитета и характера загонять в угол. Человека надо растоптать и унизить, сломать, потому что он должен преобразиться, сам себя преобразить, вытащить себя за волосы, вступить в новую фазу развития. Человек загнан в угол, в отчаянии, не видит выхода – и вот ему нужно этот выход показать, маленькую щелочку, в которую он даже не мыслил протиснуться. Но ему нечего делать, и он теперь в эту щелочку начинает рваться. Идеально готовых людей для работы в сегодняшних условиях нет. Профессиональные знания – это только половина успеха. А другая половина – личные качества. Мне тоже пришлось себя ломать – раз в полгода. Меня ломала жизнь, ломали люди, учили тому, чего я не знал. Я вижу, что это приносит результат. Не дай бог кому-то успокоиться. Я не дам. Я постоянно должен поддерживать в людях чувство неудовлетворенности, иначе мы остановимся. А остановка сегодня – это крушение».
Это говорилось в 1994 году. Это идеология и принцип создания команды банка. Глубина контроля руководителя простиралась за границы производственного процесса. Управленческое воздействие было направлено на формирование ценностей личности, характера, стиля жизни. В банке работали и получали поддержку люди лидерского типа, в банке поощрялась инициативность, самостоятельность и ответственность. Контроль не был мелочным, контролировался результат, в выборе средств сотрудник был свободен, напротив, к нему как профессионалу было полное доверие. Но давление на каждого сотрудника, особенно менеджера, было очень сильным. Контроль, повторим, был очень глубоким, он выходил за рамки производственного процесса, включался в формирование ценностей и норм поведения. Не все это выдерживали.
Удовлетворенность различными условиями работы в организации – традиционный показатель эффективности управления. Традиционный именно потому, что при простоте получения данных этот подход дает иногда неожиданные и в то же время очень наглядные результаты. Более того, форма представления этих результатов – процентное распределение ответов на вопросы анкеты – настолько очевидна, что не нуждается в комментариях специалиста и может быть передана заказчику, так сказать, в чистом виде.
И все же прокомментируем данные таблицы удовлетворенности условиями труда (см. таблицу 18). Первое замечание: систему контроля в банке две трети сотрудников не считают жесткой. Это важно, так как Андрей Маркелов именно этого и добивался: предоставления каждому права самостоятельно принимать решения и действовать. Контроль выполнения показателей плана (безусловно, жесткий) и контроль за работой служащих воспринимались ими самими как вещи абсолютно разные.
Система оплаты, в которой большая часть складывалась как раз из премии, напрямую зависящей от выполнения показателей плана, высоко оценивают только 44 %. Зарплатой, весьма высокой не только для начала 90-х, но и на фоне банковских служащих в целом, довольны еще меньше (37 %). Если Андрей хотел видеть своих работников неудовлетворенными, то он это имел. Они хотели зарабатывать больше, им только нужно было показать, как это сделать.
Неудовлетворенность зарплатой не вела к уходу из банка. Напротив, 64 % опрошенных утверждают, что «когда кто-то из моих друзей рассказывает о своей работе, я вижу, что мне повезло больше». Видимо, в том, что здесь больше, чем в других банках, возможности профессионального роста (60 %). А еще – отсутствие конфликтности в коллективе: 65 % сказали, что конфликт между сотрудниками – чрезвычайное происшествие. Это при том, что только 37 % считают отношения с коллегами дружескими и ценными сами по себе. Да, Маркелов, ненавидевший интриги, умел управлять этой стороной жизни подчиненных. «В банке не дружат, в банке работают» – помните это высказывание одного из сотрудников «Прима-банка»?
И конечно, в анкету был включен и вопрос о грубости руководителей по отношению к подчиненным – это был один из упреков лично Маркелову, но и Литвинову, срывавшемуся на истерику, и части управленческой команды среднего звена. Судя по ответам, 62 % считают, что грубость в отношении к подчиненным случается или даже обычное дело – к этому методу воздействия на подчиненных, основанному на унижении и психологическом давлении, в банке прибегали руководители разного уровня. Необходимость отвечать за план в условиях, когда оправдания не принимались, поддерживало менеджеров не просто в тонусе, почти в постоянном состоянии стресса. Часть его перекладывалась на подчиненных.
Такая особенность контроля коренилась в различии технологического и институционального управления в той идеологии, которую проповедовал А. Маркелов. Он называл это системным подходом к управлению. Организацию можно рассмотреть как целостную систему, именно так она выступает на рынке. Система, как известно, не сводится к сумме ее элементов. Правильная организация компонентов системы в целое дает новое, эмерджентное качество, новый уровень взаимодействия со средой. Этот способ взаимодействия со средой будем, вслед за Андреем, называть целевой функцией предприятия.
Правильно определив целевую функцию предприятия и связанные с ней показатели деятельности на данный период, руководитель должен произвести декомпозицию целевой функции на множество взаимодействующих основных и обеспечивающих функций. Далее его роль заключается в том, чтобы подобрать человека под каждую выделенную функцию (или комбинацию функций), поставить перед ним задачу в виде образа и критериев конечного результата, обеспечить его средствами решения задачи и необходимыми правами и полномочиями. Маркелов строил свой банк из кубиков, сам не вникая в суть деятельности своих подчиненных, совсем не потому, что не знал этой сути. Он стоял на позиции институционального управления, определяя конечные показатели работы банка и каждого подразделения на заданный период, предоставляя право решать технологические проблемы профессионалам.
В момент опроса, весной 1994 года, «Прима-банк» все еще работал без формализованных должностных инструкций. Структурные подразделения делились по принципу предоставляемых банковских услуг или сегментов рынка, а внутри подразделений действовал принцип устных договоренностей о распределении обязанностей.
