Проблема совпадения стимулов и ожиданий имеет не только управленческий, но и культурологический аспект. Отбор сотрудников с определенными ценностями и настройка системы стимулирования на эти же ценности – это и есть путь создания корпоративной культуры. А если идти еще глубже, то все начинается с предпринимательской программы и той личности, которая является автором этой программы. Если оценивать эту программу с точки зрения заложенной в ней будущей корпоративной культуры, то нужно рассмотреть культурную дистанцию, которая отделяет цели и ценности предпринимательской программы и культурной среды, в которой корпоративная культура будет формироваться и из которой будет вербовать своих сторонников и носителей.
Корпоративная культура тоже может быть массовой. Но может быть культурой первопроходцев. В последнем случае она должна быть мобилизующей, наделять реальность новыми смыслами. Маркелов этим и занимался: одновременно созданием новой реальности и наделением ее новыми смыслами. В этом был пафос его предпринимательской программы. И нужно сказать, что такая значительно отличающаяся от фона корпоративная культура должна иметь в центре незаурядную личность.
А как же формулирование миссии, философии компании, без которых сейчас не обходится ни одна уважающая себя организация, на чем специализируется масса консультантов и тренеров? Да никак. Для проспектов и сайтов эти формулировки, наверное, годятся, но к реальной корпоративной культуре и поведению сотрудников компании отношения не имеют. Это полностью имитационная деятельность, способ сокрыть от средних людей тот факт, что они средние, попытка убедить их в том, что большое и значительное дело можно технологизировать. Но любая культура – это смыслонаделение, одухотворение реальности. Это недоступно тем, кто этих смыслов не видит, не осознает и не может ими заразить. Эффект заразительности, мобилизации окружающих невозможно достигнуть без крупной личности во главе этого проекта. И, к сожалению, без личного контакта с этим человеком или его единомышленниками.
Впрочем, сам Андрей имел возможность убедиться в этом, когда в «Прима-банке» начали работать филиалы. Сначала в Москве, в ее отдаленных районах. Он не набирал людей сам в эти филиалы, он даже не встречался с ними. Это было работой заместителя Маркелова Петра Сипягина. В филиалах «Прима-банка» использовалась та же система управления и оплаты, но эти сотрудники не были включены в общую систему коммуникаций, в которой только и формируется корпоративная культура. То, что в филиалах работают другие люди и работают по-другому, было обнаружено не сразу. Если говорить в терминах проведенного нами исследования, то в филиалах работали люди, ориентированные на коллектив как «семью-клуб», а не «команду-партнеров», как это было в центральном офисе. На рабочем месте им нужны были дружеское расположение и комфортные условия при стабильной зарплате.
Андрей Маркелов признался, что впервые отчаянная мысль бросить «Прима-банк» появилась у него после семинара-тренинга, проведенного с сотрудниками филиалов. Он пережил своеобразный культурный шок. Ценностное несходство с подчиненными вызвало ощущение бессилия, потери управляемости, недостижимости поставленных целей и тяжелую фрустрацию. До этого ему казалось, что та система ценностей, которую он проповедовал, тот западный, очищенный от интриг и патернализма стиль управления естественным образом должен соответствовать ожиданиям всех молодых людей времени реформ в России. Обнаружить, что это не так, было нелегко. И хотя после этого была разработана программа по работе с персоналом, направленная на активизацию коммуникаций и трансляцию своеобразной культуры «Прима-банка», тяжелый осадок остался надолго. Но ведь банк рос, обрастал филиалами, а корпоративная культура размывалась, становясь все ближе к профессиональным ценностям обычной банковской среды. Пришлось менять и систему управления, приспосабливая ее к ожиданиям профессионалов без лидерских качеств. Эйч-ары засели за составление должностных инструкций.
Проблема «других» очень важна для построения корпоративной культуры и системы управления. С одной стороны, компания – не рыцарский орден и не религиозная секта. В нее невозможно набрать людей с одинаковыми взглядами на жизнь и производственными ожиданиями. С другой стороны, единая корпоративная культура – это великолепный и действенный инструмент управления бизнесом, синхронизации реакций сотрудников на события. Если предприятие небольшое, можно средствами рекрутмента подобрать более или менее однородный в ценностном отношении коллектив. Но если компания растет быстро, то сохранить этот принцип практически невозможно. При этом ценности корпоративной культуры будут размываться, а их сохранение и трансляция требовать все больших усилий и специально разработанных мероприятий. Однако когда бизнес-проект выходит на уровень расширенного воспроизводства, ему, скорее всего, уже и не нужна корпоративная культура его «героического периода».
Кто же победил?
Для объяснения того, что же произошло в «Прима-банке», полезно еще раз прибегнуть к теории Пьера Бурдье. Члены правления банка имели не только разные биографии, но и оказались носителями разных габитусов, на основании которых каждым из них строится стратегия формирования статуса в организации. Бурдье понимает габитус как совокупность не осознаваемых субъектом социальных установок, формируемых его социальным опытом. «Будучи продуктом инкорпорации объективной необходимости, габитус – необходимость, ставшая добродетелью, – производит стратегии, которые оказываются объективно подогнанными к ситуации, несмотря на то что не являются ни продуктом сознательного устремления к целям, явным образом основанным на адекватном знании объективных условий, ни продуктом механической детерминации какими-то причинами»[41]. Порождающая способность габитуса и его вписанность в породившую его социальную среду снимает противоречие между сознательным поведением субъекта и бессознательным следованием общественно детерминированным схемам. Именно практическое чувство, диктуемое габитусом, делает социального агента виртуозом игры в ситуациях, к которым диспозиции габитуса тщательно подогнаны.
Применительно к России 90-х возникает вопрос: а как агенты действуют, понимают поступки друг друга, интерпретируют и оценивают ситуацию, выбирают собственные стратегии во времена, когда социальные условия резко меняются? Восстанавливаются ли старые социальные структуры, запечатленные в ментальности агентов? Каким образом эти диспозиции участвуют в конструировании новых социальных структур? Ответом «Прима-банка» было создание сильной корпоративной культуры, ценностно противостоящей культурному фону постсоветской реальности. Однако дистанция между этой культурой и современным ей обществом оказалась слишком велика, чтобы сделать ее устойчивой. Это и обнаружилось, как только встала задача наращивания размеров бизнеса и, соответственно, коллектива.
Корпоративная культура организации неизбежно проще жизни и возможностей личности. Она маркирует наиболее эффективные в данной культурной среде ресурсы личности. Непрозрачность корпоративной культуры для «чужих» ресурсов порождает массу противоречий, когда эта упрощенная сетка накладывается на разнообразие габитусов сотрудников организации. Это может касаться самых далеких от профессиональной деятельности ресурсов. Скажем, форсирование голоса для демонстрации негативной оценки, подчеркнутая резкость суждений могут стать нормой отношений в организации, а следовательно, использоваться как ресурс в карьерной стратегии – охотников найдется немало. Далее можно окружить такие паттерны поведения некоей идеологией, например считать все это свидетельством деловой хватки, агрессивности, целеустремленности – и закрепить их в качестве ценности в корпоративной культуре. Тогда человек, привыкший облекать свои мысли в деликатную форму, воспринимающий мелочный контроль как недоверие к своей компетентности, оказывается лишенным важных преимуществ, так как эти черты его поведения больше не являются в этой культуре немаркированной личной особенностью, а становятся знаком отсутствия важного ресурса.
Когда И. Риманом была поставлена цель резкого увеличения клиентской базы и обслуживания вкладов населения, в «Прима-банке» очевидным стал именно кризис корпоративной культуры, жесткой и определенной на тот момент, исключавший ряд ресурсов и стратегий поведения в организации, которые сотрудники были не прочь использовать. Этот конфликт явно выражается в форме столкновения представлений членов команды о том, какие формы управления являются важными, что такое «правильное» управление банком.
Разница габитусов и порожденных ими управленческих стратегий разрушила наблюдаемую нами команду предпринимателей. А ведь это была группа, создавшая к тому времени сильный коммерческий банк практически с нуля. Что, казалось бы, может сплотить людей больше, чем вместе добытая в тяжелой конкурентной борьбе победа? Несходство позиций двух первых лиц в банке породило латентный конфликт в его коллективе. Этим воспользовался слабый игрок команды, который избрал проверенный способ защиты своего пошатнувшегося положения в банке, стратегию, которая была бы бесспорно эффективна в условиях советской бюрократической организации, где аппаратные игры были основным рычагом формирования пространства оценок.
Петр Сипягин был уволен уже через неделю после обсуждения результатов исследования. Но в команде произошли и другие изменения. Коломенцева ушла через месяц в другой банк, где достигла успеха, на который претендовала. Оказалось, что переговоры о своем переходе она вела давно
