Литвинов в банке остался. Ценность Литвинова для деятельности банка еще несколько лет позволяла ему игнорировать многие из рутинных обязанностей руководителя. Впрочем, по мере уменьшения значимости валютных операций в деятельности банка снижался и статус руководителя валютного управления. Но само-то управление росло, увеличивалось количество чисто управленческих функций его главы. И наконец, однажды Литвинов подал заявление об уходе. А подписывал это заявление своего друга уже не Маркелов.
Андрей Маркелов, символизировавший для подчиненных интересы банка, автор предпринимательской программы, из которой вырос «Прима-банк» и его корпоративная культура, ушел из банка через два года после описанных событий, когда банк имел уже несколько десятков филиалов в разных городах России, а штат банка исчислялся уже не сотнями, а тысячами. Героический период развития банка к этому времени закончился. Банк был построен, исполнительная власть была в руках уже другой команды, а сам банк официально возглавил владелец. Но это уже другая история.
Хотелось бы подчеркнуть, что предпринимательская программа Маркелова и выросшая из нее корпоративная культура, «антисоветская» по происхождению и содержанию, а потому приемлемая не только для бизнеса, но и для любого предприятия вполне интеллигентного труда, оказалась в конкурентной борьбе с другими программами бизнес-структур неконкурентной. Возможно, слишком задрана была планка «гигиены человеческих отношений», полностью исключавшей интриги, критику и жалобы за глаза, протекционизм, родственные связи, продвижение за лояльность и т. п.
Но одна черта предложенной Маркеловым системы ценностей начала ломаться сразу, и им же самим. Культура эта была принципиально эгалитарной. Любой руководитель в представлении Маркелова, как и он сам, был агентом одной из функций, так же как и все другие сотрудники банка. Функции возникали из декомпозиции маркетинговых целей банка в конкретный момент, вместе с ними менялись, вызывая изменения и в статусах сотрудников и членов правления. Все были равны перед вызовами рынка, результат каждого был необходим. Самостоятельность, предоставляемая даже самому младшему по статусу сотруднику в рамках поставленной перед ним цели, делала всех как будто бы равными, солидарными деятелями, одинаково важными для достижения общей цели. Эта красивая с виду теория наталкивалась в банке на два рода препятствий. Снизу шла волна неприятия самого принципа зависимости оценки и оплаты от удачи или неудачи на изменчивом рынке банковских услуг. Становясь профессионалами, сотрудники хотели получить соответствующую оценку в виде стабильного статуса и оплаты. Сверху, от руководителей банка, шла другая волна негатива: быстро став состоятельными людьми, молодые руководители банка стремились закрепить свой новый статус в виде явных и неявных привилегий. Дискуссия о методах управления, об иерархической и плоской структуре коллектива, о равенстве и привилегиях не зря оказалась маркером назревшего кризиса управленческой команды.
А может ли вообще в российском бизнесе существовать и эффективно работать предприятие с «плоской», эгалитарной структурой? Есть для этого достаточное основание в нашей национальной культуре? Значительно позже у нас появилась возможность описать национальную культуру управления постсоветского времени, изучив ее на довольно большой по размерам и разнообразной по регионам выборке, которую мы можем считать репрезентативной для России, с использованием очень известной методики и даже с личного благословения ее автора.
Глава 7
Быть ли России Америкой[42]
В конце 60-х молодой социолог корпорации IBM провел опрос сотрудников заграничных офисов – в Латинской Америке, Азии, Средиземноморье, Европе. В этих филиалах транснациональной компании велась продажа, а кое-где и сборка компьютеров. И хотя сотрудники набирались из аборигенов, руководили «дочками» чаще американцы или европейцы. Взаимное непонимание и недовольство уже успело накопиться, и открытие молодого социолога было своевременным: представители разных народов, оказывается, по-разному отвечали на серии, казалось бы, элементарных вопросов о желаемых и реальных условиях работы в офисе.
Это была удача: сочетание места работы (международная корпорация) и момента исследования (возросший интерес к проблемам национальных различий в управленческой культуре). Но на этом перекрестке пространства и времени оказался не кто-нибудь, а Герт Хофстеде, и его нордическое упорство и преданность не идее даже, а собственной методике, анкете из двух десятков вопросов и четырем формулам измерений организационной культуры, сделали момент историческим. За 40 лет между первым исследованием и апрелем 2004 года, когда знаменитый голландский культуролог закрыл свой институт и ушел на покой (административный, но не творческий), Гертом Хофстеде и его последователями были опрошены по этой методике десятки тысяч граждан разных государств, в пространствах четырех, а позже пяти измерений организационной культуры размещено великое множество точек, соответствующих индексам стран, профессий, регионов, создана новая теория, названная автором организационной антропологией[43].
И произошло то, что происходит рано или поздно со всякой теорией: ее авторитет стал непоколебим, а отношение к ней некритичным. А это и означает, что пора с классического образца стереть пыль. И задать самые простые вопросы: насколько универсальны измерения Хофстеде? Что нам дает их применение к российским реалиям? И вообще, что же измеряет методика Герта Хофстеде?
Само происхождение культурных измерений из реальности системы управления корпорации IBM подсказывает: мы имеем дело с основными направлениями, по которым разные локальные культуры оказывают сопротивление системе управления США. Четыре измерения, найденные Хофстеде, – это жесткие ребра культурных несходств американского и других обществ. При этом Хофстеде не настаивает на том, что показатели, полученные в филиалах IBM, будут совпадать с индексами тех же стран, найденными на основе опросов в других компаниях. Условия в разных организациях одной страны оказывают значительное воздействие на полученные оценки. В целом должна сохраняться тенденция при сравнении индексов разных стран, полученных для аналогичных профессий или компаний. Но и не более. Это первая трудность при интерпретации результатов, полученных в стране, индексы которой не были определены самим Хофстеде. Но есть и другие.
Говоря о культурных измерениях Хофстеде, нужно отдать должное его готовности принять как реальность объединение в один фактор очень далеких по смыслу вопросов его анкеты, склеившихся в результате использования статистических процедур. Он понимает, что конструкты сознания, в том числе и массового, противоречивы по своей природе. Однако в названиях, придуманных Хофстеде для своих шкал-измерений (например, «коллективизм – индивидуализм»), эта противоречивость не сохранилась, что способно ввести в заблуждение читателя или исследователя.
Поэтому, если мы хотим определить место России в пространстве измерений организационной антропологии, придется пересмотреть и саму методику Хофстеде, и смысл выделенных им шкал-измерений. Так и построен текст данной главы: в каждом разделе сначала с помощью полученных в нашем исследовании данных анализируется содержание шкалы одного из четырех измерений, а затем на этой шкале определяется место России среди других национальных индексов.
В 2003 году по заказу одной из энергетических компаний, активного игрока российского и международного рынка электроэнергии, акционерного общества с участием государственного капитала, мы провели опрос, в котором использовали наряду с другими и методику Герта Хофстеде. Компания уже реорганизована, имя ее сменилось, и это дает нам право на публикацию результатов.
Особенность этой компании (назовем ее «Росэнергосеть», или сокращенно РЭС) заключается в том, что она имеет широкую сеть филиалов по всей России – в выборку попало 23 региона, от Карелии до Хабаровска. Филиалы размещены во всех типах городских поселений – от больших городов до поселков. Всего опрошено 1700 человек. Эта выборка позволяет расширить наше понимание шкал Хофстеде и определить, что же дает нам для изучения национальной организационной культуры его подход: мы имеем компанию с единой системой управления, общей традицией и общими профессиональными ценностями.
Кроме того, мы будем ссылаться на исследование, проведенное под руководством В. А. Ядова[44]. Опрос проводился на заводах машиностроительного профиля Центрального, Северо-Западного и Волжского регионов. Оба исследования – наше и Ядова – объединяет то, что они сделаны по авторской методике Хофстеде, купленной в его институте IRIC (Нидерланды). Другие измерения, проведенные в России, вызывают у нас сомнения именно с точки зрения аутентичности использованной авторами методики[45].
Измерение 1. «Фемининность – маскулинность». Солидарность или достижения
Герт Хофстеде определяет это измерение как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота друг о друге, интуиция, качество жизни (фемининность), с одной стороны, или напористость, рационализм, настойчивость в достижении целей, деньги и вещи (полюс маскулинности) – с другой. Если посмотреть на сами вопросы анкеты, на основании которых рассчитывается этот индекс, то более выпуклым становится заложенное в это измерение противопоставление ценностей солидарности и стремления к личным достижениям.
Итак, на одном полюсе шкалы работники, которые, судя по их ответам на вопросы анкеты Хофстеде, считают, что «большинству людей нельзя доверять»; «если жизнь не сложилась, то человек виноват в этом сам»; в выборе рабочего места эти люди ориентируются на возможности профессионального роста и равнодушны к качеству
