Маркелов нуждался, следовательно, в самостоятельно мыслящих лидирующих профессионалах. Самых дорогих, лучших на рынке. Его собственный ресурс – власть и видение общей картины. Он не хотел (а в каких-то профессиях и не мог) лидировать профессионально, но зато, отслеживая взаимное увязывание разнонаправленных деятельностей в единую целевую функцию банка, уверенно вел корабль к поставленной цели. Используя для этого не только поощрения (система материального стимулирования, разработанная в «Прима-банке», была очень эффективной), но и карательные функции (система штрафов также действовала безотказно). А еще он создавал правила и выступал их гарантом, гарантом единообразия критериев и порядка.
На моих глазах произошел такой случай. Во время очередного совещания по поводу нашего исследования Андрей Маркелов был явно огорчен: «Не знаю, каким будет результат вашей работы, но хорошего сотрудника из-за этого опроса я уже потерял». А дело было вот в чем. Накануне он заглянул в одно из помещений управления активно-пассивных операций, в которой сидела Снежана, одна из самых старых работников банка (а банку не было еще и трех лет) – совсем молодая девчонка на тот момент, чтобы поинтересоваться у нее, как идет опрос, каково ее впечатление, какие ходят по этому поводу разговоры. И вот, войдя в комнату, он видит, что двое сотрудников, в том числе Снежана, играют в компьютерные игры, что в банке было строго запрещено, причем наказание могло быть только одно – увольнение. Все знали об этом запрете, а правила в банке не имели исключений. «У вас бумага чистая есть?» – спросил Андрей, когда на него, наконец, обратили внимание. – «Есть». – Пишите заявление об увольнении». На этом разговор был окончен.
«Теперь не знаю, что делать, – сказал он мне. – Страшно не хочется увольнять, но другого выхода нет». К нему уже приходила Татьяна Коломенцева, непосредственный начальник Снежаны, член правления банка, один из замов Маркелова. Вопрос обсуждали, но сделать одно исключение означало начать их череду. Выход нашел сам коллектив управления. Они готовы были отказаться от премии, если ребят оставят в банке. Случай беспрецедентный, ведь премия составляла большую часть заработка в добывающих подразделениях «Прима-банка». Андрей пошел на это. Снежана осталась в банке.
«Я человек без содержания, а потому могу управлять чем угодно: хоть банком, хоть баней», – любил повторять Маркелов. Парадоксально, но технологично. Он управлял организацией, целостной системой, он умел каждую правильно определенную целевую функцию разложить на функции и показатели. Но и людьми, их поведением, их мотивацией Андрей управлять умел и делал это с удовольствием.
Любая система управления может быть рассмотрена как активизация ресурсов сотрудников – и отсечение тех, кто этими ресурсами не располагал. При такой организации управления, которую использовал Маркелов, страдали работники – а мы говорим, естественно, о менеджерах, руководителях, – двух типов. Во-первых, те, кто не был достаточно самостоятельным как профессионально, так и по своим личностным особенностям, кто не справлялся с решением слабоструктурированной задачи в силу характера или недостаточного уровня профессионализма. Маркелов не мог и не хотел помочь им профессионально. Он не мог и не успевал быть во всех случаях экспертом. От него поступали команды – и санкции. Свои ошибки подчиненные должны были проанализировать сами, и сами их исправить. Или на их месте оказывались другие, с более эффективным ресурсом.
Второй тип людей, которые не приживались в банке, это как раз самостоятельные специалисты, которые не соглашались с этим типом жесткого контроля. Это те эксперты в достаточно узкой области, которые брались за задачу при неопределенных условиях и надеялись, что эта неопределенность будет перенесена и на оценку результата или сроки его достижения. Противоречие между слабой структурированностью ситуации и строгой определенностью плана и оценки порождало сопротивление. Сам Маркелов любил повторять: «Я не банкир, я управленец», подчеркивая, что менеджмент – это тоже профессия, требующая сложной подготовки. Но это же повторяли и его подчиненные, только со знаком минус: «Он не может управлять банком, он не банкир, не разбирается в финансах или сделках». Управление руководителя с «пустым содержанием» такие профессионалы отказывались принимать – и уходили. Маркелов считал их слабаками. Они его – диктатором.
Далее. Чей ресурс в этой системе управления оценивался высоко? Кому было хорошо в этих условиях? Тем, кто достигал цели. Андрей повторял своим подчиненным: «В “Прима-банке” невозможно строить карьеру на демонстрации активности: “Вот я как много сделал. Вот я какой специалист”. Нужен результат». Вся система управления «Прима-банком» была направлена на стандартизацию результата, а не технологии. При приеме на работу не спрашивали диплом, спрашивали: «Что можешь делать, чего ты уже достиг?» Контролируя результат деятельности управлений и поддерживая общие правила работы банка, Маркелов создавал общий каркас деятельности компании, те ячейки, внутри которых каждый менеджер должен был отстраивать деятельность своих подразделений – и был в этом независим.
Вот эта независимость, самостоятельность, пусть и ограниченная заданными общей системой правилами и целями, становилась самым мощным стимулом к работе. Самостоятельность и конкретная, непростая цель, воспринимаемая в качестве вызова, а следовательно, еще одного стимула. И все вместе завязанное на систему стимулирования, зависящую от результата и принимаемых на себя рисков. Председателю правления оставалось только выступать в качестве гаранта незыблемости принятых в банке правил. Незыблемости и неизбежности, совсем как в треугольнике Римана.
Коллектив как личность
Кто-то работает за деньги, а кто-то за идею. Маркелов гордился тем, что умеет распознать людей и дать каждому то, чего он ждет: одному прибавить зарплату, другому пожать руку. В маленьком коллективе это возможно, в большом – уже нет. Здесь нужно знать ценности, преобладающие в коллективе. Как это сделать?
Есть в социальной психологии такой термин – «коллективная личность». Мы понимаем под ним группу лиц, объединенных общими ценностями и целями. Довольно абстрактное определение, но для дальнейших рассуждений достаточное. Коллектив любого предприятия в ценностном отношении более однороден, чем население в целом и даже чем любая случайно подобранная группа профессионалов той же области. В направлении унификации ценностей работников одной организации работают такие факторы, как, во-первых, рекрутмент (потому что осознанно, а иногда и нет, эйч-ары или руководители отбирают из потока аппликантов «своих», близких по ценностям); во-вторых, система требований и управления организации – путем выдавливания из организации «чужих»; в-третьих, провозглашаемые ценности и цели организации, циркулирующие по каналам профессиональной коммуникации – путем ограничения круга допустимых мотивировок тех или иных действий (негативное стимулирование) или путем активизации подходящих ценностных систем сотрудников (позитивное стимулирование).
Далее. Если коллектив – это некая социальная единица, то для объяснения того или иного поведения здесь используются близкие и понятные в этой среде мотивировки. На вопрос, почему ищешь другое место работы, в коллективе, работающем за идею, скажут – «взглядами не сошлись», там, где готовы трудиться только за деньги – «мало платят».
Основываясь на этих двух тезисах, мы предложили следующую методику. В анкету, кроме ценностных вопросов и вопросов на удовлетворенность условиями труда, были включены и вопросы, определяющие разные степени готовности сменить место работы: от «иногда приходят такие мысли» до «ищу другое место работы». Эти вопросы были максимально разведены во времени в процессе интервью. Зато при анализе была выяснена статистическая связь между степенью готовности сменить место работы (потенциальной текучестью) и частотой высказывания неудовлетворенности теми или иными условиями работы. В итоге получен ряд условий, наиболее значимых для оцениваемого коллектива.
Итак. Корреляционный анализ ответов на вопросы об удовлетворенности различными аспектами труда и готовности сменить место работы позволяет определить степень влияния различных факторов на формирование желания уйти из банка. Эти максимально значимые факторы и будут коррелировать с ценностями коллектива банка[40].
Исходя из данных, представленных в таблице 19, мы можем предполагать, что при выборе места работы члены команды «Прима-банка» обращают внимание на условия для реализации способностей, профессионального роста раньше, чем спросят о системе и уровне оплаты.
В пятерку факторов, которые формируют отношение данной организационной культуры к банку как месту работы, входят особенности системы контроля (собственно свобода действий и самостоятельность в принятии решений), возможности профессионального роста и самореализации, отсутствие интриг в коллективе (конфликтность). И еще. Ранжируем теперь те же условия работы в банке по уровню удовлетворенности (третий столбец таблицы 19). Разница между рангами должна показать, хорошо ли система мотивации настроена на данный конкретный коллектив с его потребностями. И результаты говорят, что очень хорошо. Разность рангов с минусом, то есть когда значимость больше удовлетворенности, не больше двух.
Так или иначе, следует сделать вывод о том, что формирование корпоративной культуры начинается с отбора людей с определенными ценностями. Вторым шагом будет создание условий и системы стимулирования труда, нацеленного именно на те ценности, по которым, собственно,
