Бизнес-кейсу нужен собственник. В данном случае эту роль играет спонсор. Он будет действовать как защитник инвестиций. Бизнес-кейсу нужен анализ прибыли на предмет инвестиции. При подготовке продуктов должны быть все компоненты. Результаты создания прототипа дадут основные данные для прогноза получения прибыли. Кто-то из акционеров предоставит другие необходимые материалы: отдел ИТ и операционный отдел будут участвовать в анализе затрат, а финансовый отдел проверит данные финансового анализа. Другие акционеры проверят соответствие бизнес-кейса требованиям регулятора на предмет борьбы с мошенничеством и отмыванием денег, полученных преступным путем.
Соблюдайте законодательство, и бизнес-кейс инновационного предложения будет выглядеть, как любой другой проект, который должен финансироваться банком. С таким подходом инновация будет замаскирована под нормальное ведение бизнеса.
Этот подход очень полезен при инновациях, у которых есть четкий путь к получению прибыли. Как мы знаем, это не так для многих инноваций. А что можно сделать с убыточными инновациями? В некоторых случаях отсутствие доходности означает, что идея не должна предлагаться в масштабе компании уже потому, что основная цель прототипа – это определить перспективу идеи до того, как на нее будет потрачено слишком много времени и денег. Однако бывают обстоятельства, когда инновационное предложение должно строиться даже без возможности получения прибыли. Это может быть обусловлено конкуренцией, общественным мнением, регулированием и т. д. В этих случаях спонсор, акционеры, прототип и подход к бизнес-кейсу дадут правильную основу для развития бизнеса в будущем.
Инновации и компьютерные технологии меняют банковский мир. Задача эффективной инновационной команды – помочь банку понять, принять и передать инновации потребителям даже без изменения порядка обслуживания.
И поскольку появляется все больше и больше инновационных идей, возможно, и даже весьма вероятно, что работа банков серьезно изменится.
Так вы думаете, что инновационная лаборатория – это ответ?
Андра Сонеа (Andra Sonea),
идеолог финтеха
В обществе считается, что банковский мир остается неизменным в течение многих лет, в то время как другие отрасли в ответ на глобальный кризис активно меняют модели своей работы. С другой стороны, сами банкиры, консультанты и регуляторы заявляют, что банковский мир кардинально изменился, и они даже могут указать на миллионы программ трансформации во всей отрасли финансовых услуг. В ответ я бы сказал, что клиенты не видят или не чувствуют этой «трансформации». В основном они потребляют те же продукты и услуги, которые они потребляли 20 лет назад. В то время как банки сейчас предлагают мобильную и веб-платформы, предлагаемые услуги остаются прежними, и нет признаков персонализации или контекстуальной финансовой информации, позволяющей потребителям принимать выгодные финансовые решения.
Жизнь, несомненно, ускорилась по сравнению с тем, что было 20 лет назад. Сейчас я могу покупать товары онлайн – от книг до электроники, даже проездной билет на определенный срок, а раньше, чтобы совершить нужную покупку, требовалось несколько дней поисков. Сейчас лишь торопливость может разбалансировать доходы людей, когда у них нет доступа к необходимой информации, которая нужна для правильного принятия экономических решений. Раньше считалось, что реальные изменения в банковском секторе произойдут от изменений в правилах и больших программах трансформации, но оказалось, что давление со стороны потребителей и стартапов является более разрушительной силой. Реакцией многих банков стало создание инновационных лабораторий, призванных понимать и отвечать на запросы «нового» потребителя и оперативно реагировать на потребности клиентов. Если желание меняться в области инноваций не является пиар-целью, то, я полагаю, есть две основные вещи, которые следует учитывать, если вы хотите эффективно осуществлять инновационную функцию:
1. Творческим способностям и инновациям нужна основа, чтобы проявить себя и нужно целенаправленно создавать рыночные потребности.
2. Необходимо создавать условия для поиска результатов творчества и инноваций в большей организации.
Основания
Решения на начальной стадии создания инновационного процесса имеют разную динамику и дают различные инновационные результаты.
Основные вопросы для руководства:
• Есть ли у вас видение уровня бизнеса, на котором вы хотите действовать? В мировом масштабе? В масштабе страны?
• Вы сосредоточены на определенных потребительских сегментах или продуктах?
• Какой вы видите работу банка через пять лет?
• Вы хотите, чтобы вашу инновационную функцию изучали и экспериментировали с ней для создания банка будущего?
В качестве иллюстрации позвольте представить два возможных сценария и то, как они влияют на инновационную функцию. Предположим, один банк считает, что мир движется к таким финансовым услугам, которые будут потребляться как коммунальные услуги. Другой банк придерживается мнения, что он должен служить платформой для просмотра вашего финансового статуса и агрегации ваших финансовых данных. Это два разных видения будущего, и оба взгляда требуют важных изменений в существующем образе действий розничного банка. Банковская инфраструктура пока не в состоянии связать воедино всю финансовую информацию и предоставить клиентам возможность контроля, аналитики и уместные советы. Однако инновационная функция в этих банках будет общей: они концентрируются на будущем сценарии, а инновации согласуются с ними стратегически (рис. 1).
Инновационная лаборатория, учрежденная на пути открытий, сильно отличалась бы от лаборатории со свободной повесткой дня для «экспериментов». Такие инициативы могут походить на «20 %-ные проекты Google», в рамках которых сотрудники Google один день в неделю работают с параллельными проектами, имеющими потенциал. Эти проекты довольно часто оказываются в портфеле компании, так как они пока не вписываются в общую стратегию.
Общая форма экспериментов на рынке финансовых услуг внутри инновационных лабораторий – «деловой канал» и «независимый канал». Первый постоянно регулируется в зависимости от интересов бизнеса, в то время как в другой модели лаборатория самостоятельно расставляет приоритеты экспериментов, но, вероятно, контролирует меньше финансовых ресурсов.
Обоим типам инновационных функций, назовем их «целевые» и «свободное экспериментирование», нужны ответы на вопросы, от которых зависит их эффективность:
• Какова заинтересованность банка в закрытии проектов?
• Нужно ли, чтобы лаборатория сосредоточилась на моделях закрытия бизнеса и сформулировала требования для поставки новых технологий?
• Нужно ли, чтобы лаборатория сосредоточилась на незначительных инновациях[184], поддерживая другие функции типа стратегии и планирования или архитектуры, которые вместе определяют путь к «будущему состоянию»?
Выбор, который вы совершаете, – прорывной или поступательный; ориентированный на технологию, продукт, услуги или бизнес-модель; делающий ставку на идентичность, большие объемы данных, инфраструктуру, или цепочку блоков – приведет к принципиально различным способам получения инноваций (рис. 2). Одна лаборатория может быть сосредоточена на прорывной инновации продукта с использованием больших объемов данных, в то время как другая может быть сосредоточена на поступательных инновациях для обеспечения удовлетворенности клиентов качеством обслуживания. Оба варианта могут существовать в рамках одной и той же организации, а также параллельно со свободным экспериментированием.
Для каждой модели ведения бизнеса есть очевидные «за» и «против». Для эффективной инновационной лаборатории очень важно, чтобы намерения банка были прозрачны для тех, кто работает в инновационной сфере, и для тех, кто пользуется результатами этой инноваций.
