привезенный из той поездки в Apple. Мы арендовали «Узкое» – гостиницу Академии наук в районе Ясенево, это было очень дешево. В помещении было холодно, изо рта шел пар, но настроение у нас было приподнятое – это была наша первая настоящая конференция для партнеров. Год, который так плохо начался, заканчивался вполне удачно. К тому же DPI провожала его уже полностью независимой компанией, чего мы совершенно не предполагали и чего достигли почти случайно.
Обстоятельства сложились так, что нам с Дэвидом представилась возможность выкупить все акции у нашего нового акционера, компании, с которой мы объединились для получения статуса Apple IMC и которая, в свою очередь, выкупила нас у «Интермикро». Договорились мы довольно быстро, деньги предстояло выплатить в рассрочку, по-моему, за год, и подписали развод. Одновременно у нас появился новый акционер. Вот как это произошло.
Еще в 1993 году «Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Эстер собирала на него представителей молодых IT-компаний из Восточной Европы, а в качестве спикеров выступали известные люди из крупных западных ИТ-компаний. Первые слушали, вторые рассказывали. Со временем туда стали приезжать инвестиционные консультанты, банкиры. Это была очень сильная площадка, на которой восточноевропейские компании могли найти серьезных партнеров. Я должен был поехать туда и в 1994 году, но на горизонте уже маячил мой уход из «Интермикро», так что не сложилось. В 1995-м было не до того, а вот в 1996 году, в октябре, я поехал. В надежде поискать на форуме инвесторов. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарем. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, – сказала Эстер, – я согласна».
Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.
Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.
6
Основная работа любого руководителя – принимать решения, обычно в условиях нехватки времени и недостатка информации. Работа эта требует определенных навыков и личных качеств. Если человек по природе или воспитанию мягкий и нерешительный, ему придется очень туго в этой роли, даже если речь идет о принятии мелких, технических решений. А вот для принятия важных и ключевых зачастую требуется мужество. Особенно если от этих решений зависит судьба людей и бизнеса. Можно со временем научиться принимать рутинные решения. Что называется, набить руку. Мужество «натренировать» гораздо сложнее.
В 1990-е годы бизнес напоминал остров, на котором действуют договоренности, работают партнеры и конкуренты, существуют клиенты и сотрудники. А вокруг этого острова плещется мутная вода другого, опасного мира, которая, если повезет, никогда тебя и не коснется. А вот если не повезет, а уж тем более
Начиная свой бизнес, я мало знал об этом. В «Интермикро» от неприятностей меня защищала компания, и хотя до меня иногда смутно долетали какие-то истории, я старался в них не вникать. Сам я героем никогда не был, воспитывался в интеллигентной семье, мама – филолог, папа – инженер, сам типичный «ботаник». Драться по-настоящему в детстве не пришлось ни разу, несколько раз били меня. Точно не персонаж боевика.
1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям. Тогда все руководители были в курсе всего, что происходило в их организациях. И я не был исключением. Информации всегда было с избытком, в том числе негативной. Вечерний звонок обычно означал – что-то случилось. Иногда такие звонки шли каскадом. К плохим новостям невозможно относиться равнодушно или спокойно. Но можно держать себя в состоянии постоянной готовности и, если что-то случается, сразу включаться в работу.
Большинство проблем были связаны с бизнесом, это были так называемые «операционные вопросы». Но были еще и другие, аккуратно называемые «вопросами безопасности». Те самые, для решения которых требуется определенное мужество.
Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году.
Вообще, 1997 год был для моей компании самым благополучным из всех 1990-х. В мае Apple предоставила нам наконец нормальные условия – снизила цены до обычного для других IMC уровня, открыла нам кредитную линию. Мы к тому времени смогли восстановить из руин инфраструктуру – наполнили товаром склад, создали запас запчастей, хотя сделать это было нелегко – у нас был дефицит финансирования, а у самой Apple – перебои с поставками из-за рекордных убытков. Дилеры нас «признали»; поначалу они опасались, что мы будем давать преференции нашему партнеру – компании, в союзе с которой выиграли контракт, – но потом увидели, что это не так. Мы ввели нормальный учет, начали делать отчетность по GAAP. Мы быстро развивались, все цвело и колосилось. Тут и пришло известие о пропавшей фуре, с этим предстояло разбираться. И я погрузился в ту самую мутную воду.
Там были и переговоры с силовым сопровождением, и угрозы по телефону поздними вечерами, бандиты, менты, крыши, бесконечные полеты в Петербург… Помню, временами было очень страшно.
Фуру вернуть не удалось, но зато мы научились работать в таких ситуациях и в таких обстоятельствах. Научились защищаться, не давать себя в обиду. Залатали брешь в организации безопасности. В той истории отлично себя проявили вовлеченные в решение проблемы сотрудники компании. Все понимали, что я отвечаю за бизнес в целом, и если на решение подобных проблем будут уходить все мои душевные силы, он рухнет. Я сам, отбоявшись, научился сохранять в панических обстоятельствах холодную голову. Этот навык меня не раз потом выручал.
Впоследствии стало понятно, что история с грузовиком была частью рейдерской атаки на наш бизнес одного из конкурентов, который через год оказался в числе компаний, сметенных кризисом.
А я получил жесткий, но очень доходчивый урок. Бойся, если угодно, тещи или соседского пса. Но если ты бизнесмен, твое умение или неумение справляться со страхом перестает быть твоим личным делом. Воспитывай в себе мужество, переступай через свои страхи, свою нерешительность. Иначе сожрут твою компанию вместе с твоими людьми. Либо вообще не берись за дело.
Во многих российских компаниях до сих пор неуловимо присутствует дух стаи, а руководитель – вожак этой стаи. Акела из «Маугли» – самый матерый, самый сильный, самый опытный. И Акела не может промахнуться. Часто можно видеть переговоры руководителей вполне в духе Киплинга. Вот они сидят друг против друга, вожаки, по бокам их менеджеры, волки. Ну, кто сильнее?
Я никогда не любил всего этого. Главным своим оружием считал интеллект, умение думать, просчитывать варианты и принимать правильные взвешенные решения. Важным своим качеством в подобных ситуациях является умение избегать конфликта, находить взаимоприемлемые решения… Но если надо было играть в «кто сильнее», не думал уклонялся. Мне было при этом важно, чтобы мои визави четко видели – я их совсем не боюсь.
В этом смысле я прошел большой и сложный путь внутренней перестройки. Героем так и не стал, но в нерешительности и трусости меня давно никто не может даже заподозрить. А вечерние звонки не люблю с тех пор. И Петербург не люблю.
Параллельно с историей с пропавшим грузовиком я реализовал два важных проекта, один – в сфере бизнеса, другой – в маркетинге. Бизнес-проект был связан с выигрышем конкурса на оснащение газеты «Новые Известия». Это было первое в России полноцветное ежедневное издание. Проект был очень
