Вдохновляющий менеджер

Основным движущим мотивом Фрэн всегда было желание изменить что-то к лучшему. Важная часть ее вдохновляющего стиля работы – стремление внушить сотрудникам сознательное отношение к качеству работы и необходимость заботиться о нуждах клиентов. Однако когда Фрэн пришла работать в Муниципальный совет, то обнаружила, что сотрудники ее отдела плохо понимают истинное значение своей работы, а потому работают неэффективно и не получают удовлетворения от своего труда. Тогда Фрэн стало ясно, что ее главная задача на первое время – объяснить сотрудникам, как их повседневная работа вписывается в общий контекст социальной политики, и убедить их, что они имеют все основания гордиться своими достижениями.

Увы, новыми подчиненными Фрэн оказались люди, не привыкшие работать в близком ей стиле конструктивного диалога, так что ей пришлось принимать довольно жесткие решения и давать четкие указания.

«По природе я человек терпимый и всегда иду людям навстречу, но в то же время у меня очень высокие требования, и меня не устраивают «удовлетворительные» результаты. Поэтому мне пришлось мягко, но настойчиво обозначить свою позицию. Я старалась быть тактичной, чтобы никого не обидеть, но при этом сумела предельно ясно донести до них свою мысль. Я действовала более решительно и жестко, чем привыкла, потому что поняла: если я не буду достаточно твердой и убедительной, люди не поверят в серьезность моих намерений и не станут выполнять то, о чем я их прошу».

Когда организация находится в столь трудном положении, менеджер не может просто заниматься текущим управлением – он вынужден проявлять лидерские качества. Фрэн задалась целью перестроить мышление своих сотрудников (хороших, в общем-то, работников, просто не привыкших к системному подходу) и понимала, что единственный способ этого добиться – увлечь их ярким описанием манящих картин будущего. Фрэн сделала все, чтобы сотрудники загорелись ее идеей и решительно настроились на то, чтобы воплотить ее в жизнь, чего бы им это ни стоило.

Внушение доверия

И лидеры, и менеджеры должны строить отношения, основанные на доверии. Ваша задача как вдохновляющего менеджера – создать в коллективе доверительную обстановку, способствующую психологическому комфорту и плодотворной работе. Ваша задача как лидера – продемонстрировать окружающим, что вы заботитесь не только о своей команде, но и об успехе и процветании всей организации. Тем самым вы расширите сферу своего влияния, и к вам начнут прислушиваться коллеги из других подразделений.

Укрепление авторитета в глазах коллег дорогого стоит. В частности, не стоит недооценивать его значение для развития вашей собственной команды. Дело в том, что под влиянием плотного ежедневного общения известного рода дистанция между вами и вашими подчиненными сокращается, и сотрудники начинают воспринимать вашу заботу и участие как нечто само собой разумеющееся. Если же сотрудники узнают, что ваше мнение высоко ценится по всей организации и что ваш подход к бизнесу стал примером для многих руководителей, они проникнутся к вам особым уважением и будут с еще большим воодушевлением относиться к вашей совместной работе. Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться, а это огромный стимул для любой команды.

«Они увидят вас глазами других людей и смогут еще больше вами гордиться»

Фрэн Роджерс понимала, что если она хочет применить свой опыт и знания на благо клиентов, то прежде всего должна выстроить крепкие взаимоотношения как между сотрудниками внутри команды, так и в организации в целом:

¦ она осознавала, какие преобразования потребуется для этого провести, и начала с того, что стала вносить изменения в те элементы корпоративной политики, которые входили в сферу ее компетенции;

¦ чтобы расширить сферу своего влияния, она использовала доверительные взаимоотношения, которые сложились у нее с представителями различных структур организации. Работая в тесном сотрудничестве с коллегами из других подразделений, Фрэн получила возможность поделиться с ними своими реформаторскими идеями, и благодаря этому ее знания и проницательность нашли более широкое применение, чем это было бы возможно в рамках одного-единственного отдела.

Ту же закономерность сможете проследить и вы. Расширяя свои представления об организации, научившись рассматривать работу своей команды в контексте общекорпоративных задач, вы начнете понимать, какие методы работают лучше других и могут найти более широкое применение, а также какие, наоборот, себя не оправдывают. Вы будете смотреть на ситуацию немного «со стороны», и благодаря этому ваш взор приобретет ту четкость видения, которая недоступна людям, воспринимающим ситуацию «изнутри». Но помните: если у вас не будет доверительных отношений с коллегами, вы не сможете действовать дальше своей формальной сферы влияния, а для организации это – упущенная выгода.

Ваши действия

¦ Проанализируйте свои отношения с коллегами из других подразделений и подумайте, какие из этих связей имеют для вас наибольшее значение. Оцените степень доверительности ваших отношений по десятибалльной шкале, присваивая десятку за высокий уровень доверия, а единицу – за полное его отсутствие. Как вы оцениваете свои отношения с «ближайшими» подразделениями, являющимися основными партнерами вашей команды?

¦ Определите, кто из коллег оказывает наибольшее влияние на работу вашей команды. Если вы оценили свои отношения с этими людьми на шесть баллов и ниже, подумайте, каким образом можно повысить уровень доверия.

¦ Если у вас плохая история отношений с кем-то из этих влиятельных людей, стоит серьезно задуматься и постараться изменить сложившуюся ситуацию. Как вдохновляющий менеджер, вы не можете позволить себе быть злопамятным. Ошибки бывают у всех; и, понимая это, вы должны научиться превозмогать обиды и огорчения, чтобы двигаться дальше.

¦ Выделите в своем графике время для еженедельных встреч с людьми, не входящими в вашу команду. Выпейте с коллегой кофе, обсудите текущие дела и поделитесь последними новостями. Поинтересуйтесь его впечатлениями о вашей команде, узнайте, как он оценивает качество вашей работы, и попросите его поделиться идеями по поводу возможных способов повышения эффективности.

¦ В ваш список обязательно должны входить не только равные вам по статусу коллеги, но и более высокопоставленные сотрудники. Возможно, настанет момент, когда вам придется обратиться за информацией или советом к вышестоящему руководству, а потому имеет смысл наладить более близкие отношения хотя бы с одним человеком (не считая вашего собственного начальника), стоящим на более высокой ступени иерархии.

Выявление новых рыночных возможностей

Вдохновляющие менеджеры налаживают контакты не только в стенах своей организации, но также и за ее пределами. Если вы хотите, чтобы ваша компания преуспела на рынке, то должны знать, как работают ее конкуренты. Насколько легко будет это сделать, зависит от сферы бизнеса. В розничной торговле, например, достаточно пройтись по магазинам, чтобы понять, как идут дела у конкурирующих фирм; то же самое могут сделать и ваши сотрудники. В других отраслях приходится действовать иначе: здесь нужно либо использовать свои контакты, либо при каждом удобном случае посещать соответствующие конференции, конгрессы и съезды.

Разветвленная сеть контактов также позволит вам всегда быть в курсе последних рыночных тенденций. Вы должны понимать, какое влияние на конъюнктуру рынка оказывают разнообразные факторы: терроризм, переменчивые погодные условия или модные причуды знаменитостей. От этого во многом зависит, окажетесь ли вы на передовых позициях или будете плестись в хвосте. Не стоит оставлять все эти заботы высшему руководству (хотя, конечно, топ-менеджеры не меньше вашего должны быть заинтересованы в выходе компании на лидирующие позиции).

Хотя вы занимаетесь преимущественно делами своего подразделения и работаете в достаточно узкой сфере, вам в голову могут прийти очень интересные мысли о том, как повысить результативность всей организации. Бывает, у менеджеров возникают действительно классные идеи, но они предпочитают держать их при себе, считая, что людям их уровня не положено выдвигать реформаторские инициативы. Но поступая так, они на самом деле ведут себя безответственно. Вышестоящие руководители не идеальны, и им необходимы ваши идеи. Это примерно как в медицине: когда терапевту требуется помощь, он подключает к