лечению специалиста. Вы являетесь специалистом в своей области, так что будьте смелее и свободно делитесь с руководством своими знаниями и соображениями.
Ваши действия
¦ Регулярно читайте деловую прессу и специализированные журналы. Если у вас не остается времени на ежедневное чтение газет, можно покупать газету в воскресенье и ограничиваться разделом деловой хроники с обзором событий за неделю. Другой вариант – подпишитесь в Интернете на новостные рассылки, относящиеся к вашей сфере бизнеса.
¦ Поощряйте сотрудников тоже быть в курсе событий: это позволит им расширить свое знание рынка, а это, в свою очередь, благотворно скажется на их преданности компании.
¦ Узнайте о конференциях и семинарах, которые проходят в вашей сфере бизнеса, и ежегодно принимайте участие хотя бы в одном подобном мероприятии.
¦ Организуйте обед с менеджерами всех отделов компании. Предложите коллегам устраивать ежемесячные встречи для обсуждения новостей и тенденций в вашей сфере бизнеса.
¦ Старайтесь следить за тем, как идут дела у конкурентов. Узнайте, что они делают иначе, посмотрите, какие идеи можно у них перенять, и подумайте, как вы можете повысить свои конкурентные преимущества.
Наблюдение за динамикой рынка – одна из тех дополнительных задач, с которыми вдохновляющие менеджеры справляются просто блестяще. Своими идеями и наблюдениями они приносят пользу и организации, и своей команде. Необязательно сразу же браться за выполнение этой задачи в полном объеме – достаточно будет шаг за шагом приближаться к этой цели. Вы и сами удивитесь, как быстро это войдет у вас в привычку
Самое главное – запомните, что вы должны не только заниматься управлением своей командой, но и заботиться о процветании всей организации и вносить вклад в ее будущее. Вы обладаете специальными знаниями и опытом, а значит, имеете все возможности, чтобы способствовать успешному развитию компании и сглаживать «неровности» на ее пути. По мере вашего продвижения по иерархической лестнице, соотношение между лидерскими и менеджерскими обязанностями будет для вас меняться, но на каком бы уровне управления вы ни оказались, вам всегда нужно будет заниматься
Выводы
¦ Руководители высшего звена и менеджеры среднего уровня решают одновременно два комплекса задач: каждый из них выполняет и лидерские, и управленческие функции, вопрос лишь в том, какую долю те и другие занимают в их повседневных обязанностях.
¦ Лидерская роль менеджера начинается с формирования концепции развития команды, в которой отражается ее место и роль в реализации общекорпоративной концепции (корпоративного видения).
¦ Сотрудники должны понимать, как деятельность их команды вписывается в общую картину бизнеса, чтобы осознавать значение своей работы для успеха всей организации.
¦ Разработка стратегии поможет команде настроиться на единую цель и продемонстрирует сотрудникам важность согласованной работы с другими командами.
¦ Основная предпосылка успешного выполнения перечисленных задач – взаимное доверие. И вы должны понимать, что высокий уровень доверия требует открытых и честных взаимоотношений.
¦ Чтобы оставаться на лидирующих позициях в своей области, необходимо следить за тем, как идут дела у конкурентов; а потому используйте все доступные вам возможности, чтобы постоянно быть в курсе событий.
План действий
¦ Проанализируйте свои отношения с коллегами и оцените их по десятибалльной шкале, как описано выше. Определите проблемные зоны, на которые нужно обратить внимание в первую очередь.
¦ Выделите в своем графике время, когда вы сможете начать работу над концепцией развития и стратегией команды. Пока вы заняты другими делами, не переставайте подспудно обдумывать этот вопрос, и тогда к назначенному моменту у вас уже созреют некоторые идеи.
¦ Поговорите со своими сотрудниками и попросите их тоже обдумать вопрос концепции развития и стратегии команды. Договоритесь о следующей встрече, когда вы должны будете представить им свое видение. Пообещав выступить с сообщением, вы уж точно не отступите от намеченных планов – а в условиях напряженной управленческой работы это, согласитесь, не так-то просто!
¦ Во время следующей встречи с командой отметьте важность ее работы для успешного развития бизнеса и четко опишите, как именно ваши сотрудники способствуют процветанию организации.
¦ Хотя бы раз в неделю читайте деловые новости в прессе или в Интернете. Постарайтесь узнать что- нибудь новое о планах конкурентов и подумайте, как это отразится на вашей организации.
¦ Проведите подробное совещание с сотрудниками и обстоятельно изложите разработанную вами концепцию развития и стратегию команды. Отведите достаточно времени для замечаний и дополнений. Если у вас словоохотливая команда, выделите на обсуждение как минимум два часа. Если ваши сотрудники немногословны, вы наверняка уложитесь в сравнительно короткое время, однако вам нужно будет регулярно возвращаться к этой теме во время последующих встреч, чтобы члены команды привыкли задумываться над этими вопросами. Особо подчеркните, что приветствуете любые их идеи и комментарии.
¦ Подумайте, не пригласить ли вам на совещание команды сотрудников других подразделений: вы могли бы поговорить с ними об их работе и подключить их к обсуждению важных для вас вопросов.
¦ Организуйте встречу коллег, чтобы обсудить, как в целом идут дела у компании. Объясните свои мотивы и попробуйте заинтересовать других менеджеров идеей развития лидерских способностей.
¦ Крайне важно, чтобы в числе приглашенных на встречу был коллега, которому вы доверяете. После встречи поинтересуйтесь у него, как он оценивает вашу способность вдохновлять людей. Проделайте то же самое после командного совещания: попросите сотрудника, которому доверяете, честно высказать свое мнение и поделиться своими впечатлениями о том, насколько увлекательно вы представили свою концепцию.
¦ Если у вас не очень хорошо получается убеждать и вдохновлять аудиторию, не расстраивайтесь: обратитесь за содействием к знающим людям. Специалисты службы персонала помогут вам организовать консультативную встречу с сотрудником, который славится у вас в компании своими ораторскими способностями, или записаться на тренинг по навыкам проведения презентаций.
Приложения
Приложение 1
Кто они, эти вдохновляющие менеджеры?
Шарлотта Баттерфилд
Шарлотта работает в компании
В 2000 г. Шарлотта стала руководителем отдела по подбору временных юристов для частных адвокатских контор, а с 2003 г. возглавила еще несколько направлений: подбор специалистов по финансированию судебных расходов (на временную и постоянную занятость) и подбор юридических секретарей (также на временную и постоянную занятость). В сентябре 2005 г. Шарлотта была переведена на должность старшего менеджера, а в октябре того же года удостоена премии «Менеджер года» компании
