ческого и символического равновесия. Выделим пять главных агент-
ских реакций, способствующих ухудшающему отбору в культуре: 1. Бизнес стандартизует продукцию. Талантливых авторов подменя-
ют ремесленники, поскольку лишь они обеспечивают нужный биз-
несу темп выпуска.
2. Творцы, чтобы выдержать гонку, начинают работать хуже и/или
уходят туда, где лучше условия труда и оплаты.
3. Публика мигрирует в другие сферы. К этому ее побуждают вы-
сокие издержки выбора, а также чрезмерные риски неудовлетворен-
ности.
4.
Культурное пространство заполоняют недобросовестные
участники.
5. Экспертные инстанции снижают качество сертификации.
Логику бизнеса в цифровых секторах культуры мы уже объясняли: высокие издержки создания и промоутирования оригинала, низкие –
копирования, отсюда возрастающая отдача от масштаба и стремление
наращивать выпуск. Все это стимулирует фирмы к укрупнению66 и при-
водит к олигополизации рынков67. Крупные корпорации присутствуют
параллельно на многих рынках, чтобы достичь оптимальных суммар-
ных показателей. Контент служит несущей платформой для бизнеса.
Ради него создаются технологии дистрибьюции (см. рис. ниже) и вос-
произведения, а в орбите всего этого крутится реклама. Сама по себе
культура не столь прибыльна68, но она является затравкой для многих
66 Сотни миллиардов долларов были инвестированы в беспрецедентную волну сли-
яний и поглощений различных фирм. Это делалось с целью цифровой конвер-
генции – процесса взаимопроникновения и слияния цифровой вычислительной
техники и цифровых систем передачи данных на основе первичной оцифровки раз-
нородных информационных сообщений. Благодаря конвергенции предполагалось
создать новые источники дохода и при этом снизить затраты на обработку инфор-
мации (Parker N., Gerlach Ch. L., Berman S. J. What I want when I want it: An on demand vision for media and entertainment businesses. IBM Institute for Business Value, 2003).
67 Про слияния и поглощения в звукозаписывающей индустрии см. приложение 1, раздел 4.1.1.
68 Вообще говоря, в каждом отдельном сегменте или начинании культура и не долж-
на быть прибыльной, это не первое, что от нее требуется. (Так, в недрах концерна
есть подразделения, занимающиеся фундаментальными исследованиями и готовя-
щие технологический прорыв. В отчетности они могут не выглядеть как прибыль-
ные просто потому, что их вклад далеко не на любом этапе можно оценить.) Но
имеется одно «но». Финансовые показатели – это в данный момент единственное, на что опирается управление и что помогает хоть как-то сшить интересы деловых
и творческих участников.
135
ЧАСТЬ 2. УХУДШАЮЩИЙ ОТБОР В ИНДУСТРИЯХ КУЛЬТУРЫ
бизнесов (так, спорт движет индустрию инвентаря и одежды, музеи
и архитектура – стимул для туризма и т. п.). Часто производство контен-
та вовсе оказывается дотируемым сектором в структуре корпорации.
Таково, по-видимому, нынешнее положение Домов высокой моды, кото-
рые сами по себе могут не приносить прибыли, зато, работая на бренд, буксируют производство парфюмерии и очков. На каком-то этапе твор-
ческими интересами могут пожертвовать в угоду другим приоритетам.
Поэтому собственную экономику культуры очень трудно, а порой бес-
смысленно, анализировать в отрыве от сопряженных бизнесов. Пос-
кольку на ось искусства нанизано невероятно много коммерции, она
