чалу бесполезен146. Кроме опоры на энтузиазм и сетевые эффекты (когда
«вдруг» возникает координированная активность участников) можно
задействовать ряд дополнительных стимулов. В их числе: установление
рангов в сообществе, прямое финансирование, лотереи, призовые за ка-
чество рекомендаций, наделение акциями предприятия, предоставле-
ние доступа к оригинальному контенту и проч. Кроме того, собственная
база может пополняться за счет оценок, наработанных действующими
рекомендательными сервисами и из иных источников (конечно, для ин-
145 Подробнее об этой проблеме см. часть 4, параграф 4.1.2.
146 Это так называемая проблема холодного старта; подробнее об этом см. часть 2, раздел 2.7.3.1.
93
ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА
корпорирования «чужих» оценок в систему потребуется специальная
методика, но этот путь вполне приемлем и перспективен).
Следующий животрепещущий вопрос – сможет ли участвовать в
работе сервиса клиент, выставляющий оценки не в деньгах, а в баллах?
При определенных условиях, исключающих паразитирование, это пред-
ставляется возможным. Потребителям может быть предложена сетка
тарифных планов: от полностью безденежного (но с оплатой в какой-то
иной форме, включая традиционную рекламную нагрузку) до стопро-
центно платного, и соответствующий набор услуг. В результате с высо-
кой долей вероятности произойдет самоотбор участников в зависимос-
ти от их предпочтений «время – деньги». Очевидно, что настраивание
подходящих тарифных планов – это дело практики.
Можно продолжить строить предположения, однако необходимо от-
давать себе отчет, что умозрительно ясности не достичь. Очевидно, что
это тот случай, когда куда важнее «ввязаться в битву» и реагировать по
мере возникновения угроз и препятствий, чем пытаться все просчитать
«на берегу». Хочется надеяться, что принципы построения нового сер-
виса позволят справиться с непредвиденными трудностями. Главное, от
чего зависит успех – это осознание сообществом культуры ценности со-
трудничества в предложенной форме, а также от того, какими темпами
будет нарастать отношение к культурному выбору как к процессу, со-
пряженному с издержками, которые можно и нужно оптимизировать.
1.3.5. Преимущества новой модели
Предлагаемый институт, основанный на денежной оценке воспри-
нимаемого качества, изменит расстановку сил в музыкальном бизнесе и
в других сегментах культуры. В присутствие высокоэффективной пот-
ребительской навигации рекламный блеф никого уже не введет в за-
блуждение. Любые попытки продвижения заведомо слабых произведе-
ний лишатся смысла. Они просто не найдут спроса. Все без исключения
игроки поля культуры, а также связанных с ним рынков окажутся перед
необходимостью в корне видоизменять свои стратегии.
Действующая модель музыкального бизнеса сопровождается эс-
калацией денежных и личностных (в том числе временных) издержек.
Предлагаемая модель нацелена на экономию того и другого. Вот только
некоторые из прогнозируемых следствий:
? производители культурного продукта получат шанс без посредни-
ков пробиться к публике;
94
ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ
