Когда я пришел в компанию в качестве гендиректора, у нас было не больше трех процентов живых денег.
— Как же вы существовали? Зарплату вообще не платили, что ли?
— Платили.
— Кирпичом и шерстью?
— Зачем же шерстью — деньгами. У нас компания относительно компактная, народу немного, фонд оплаты труда небольшой по сравнению с другими статьями расходов. Вот этих трех процентов как раз хватало.
Начали бороться с неплатежами. И хочу сказать, что “Белгород-энерго” преодолела эту проблему в числе первых. Во-первых, потому что само РАО стало принимать какие-то системные меры. И мы начали пользоваться рубильником активно. А во-вторых, не знаю даже, как говорить об этом, но ведь во времена взаимозачетов заинтересованы в них были
Бартер — это не только соперник проституток в борьбе за сердца энергетиков. Это фантастических размеров поляна для воровства и коррупции. Яков Уринсон утверждает, что на момент их прихода в РАО из системы выносили примерно восемь миллиардов долларов в год. Не миллионов, а именно миллиардов. Чубайс считает, что с учетом объема производства РАО и стандартного воровства при бартерных схемах цифра выглядит вполне реальной.
Один из самых популярных способов выноса денег из компании — векселя. Уринсон рассказывает, как в одной из его подопечных АО-энерго он обнаружил, что первый заместитель генерального директора продавал электроэнергию одной компании в обмен на долгосрочные векселя. Насколько долгосрочные? Срок погашения — двадцать пять лет. Векселя выписывала компания с уставным капиталом в 100 тысяч рублей. Так вот, она покупает электроэнергию за какую-то аккуратно нарезанную бумагу, а сама продает только за живые деньги. Там в интересе местные авторитеты сидели, а с другой стороны — гендиректором этой компашки была жена нашего продавца.
Еще со времени работы в Минэкономики Уринсон досконально изучил все откатные схемы. Некоторый период жизни он работал вместе с Александром Починком, когда тот возглавлял налоговую службу. Это дало возможность Якову Моисеевичу достаточно глубоко погрузиться в проблему левых денежных потоков. Он понимал, например, что если станция вдруг нелогично получила деньги за электроэнергию, когда никому никто не платит, значит, люди унесли около десяти процентов проплаченной суммы. Если вдруг станция также нелогично, при полном отсутствии денег, вдруг их нашла, чтобы закупить топливо, значит, ей вернулось минимум 10 процентов наличными в чемодане.
Но возглавляли горячую десятку способов воровства в РАО вексельные схемы. По данным департамента аудита РАО, в 1994 году Сибирское отделение РАО “ЕЭС” — “Сибирьэнерго” навыпускало в обращение векселей на 590 миллиардов рублей. Мало того, что отделение не имело права их выпускать, хотя бы потому, что не являлось юридическим лицом, так еще и нередко выпускались векселя под несуществующую задолженность. Эти векселя обменивались на другие, зажили своей самостоятельной жизнью — в общем, стали частью денежного обращения страны. Схема понравилась, и вскоре где-то на Алтае по подложным документам был зарегистирован эмиссионный центр “Сибирьэнерго”, который, несмотря на название, взялся за выпуск векселей уже для всего РАО. Ему удалось нашлепать этих бумажек на три триллиона рублей без всяких лицензий ЦБ и прочих разрешительных процедур.
Взявшись всерьез за вексельное обращение в системе, ЭЦ “Сибирьэнерго” фактически стал владельцем всех долгов энергетики Сибири. Энергосистемы и станции отдавали ЭЦ свои долговые требования, а взамен получали бессмысленные векселя ЭЦ. По делу ЭЦ было возбуждено несколько уголовных дел. Если сама энергетика как актив никого не привлекала в середине девяностых, то долги энергетикам интересовали многих. Имея на руках долги потребителей, можно легко забирать у них реальные деньги и ценности, активы.
Крепкие хозяйственники РАО поначалу Уринсона недооценили. Министерский чиновник, сидел всю жизнь по кабинетам, то в Госплане, то в Минэкономики. И хоть посты высокие занимал, был и вице- премьером, но жизни реальной не знает. Крепкие хозяйственники плохо изучили биографию, а главное — характер невысокого и спокойного на вид чиновника. Как-то раз коллега Уринсона по правительству рассказал журналистам, что на одном из заседаний правительства Яков Моисеевич, исчерпав все аргументы, едва не подрался и был близок к тому, чтобы треснуть в ухо вице-премьеру Заверюхе. Тот просил очередные миллиарды на прокорм сельскому хозяйству. Уринсон как вице-премьер, отвечающий за экономику, был категорически против увеличения дотаций. После очередного категоричного “нет” Заверюха стал наседать еще больше. Тогда Уринсон прилюдно его послал. Тот встал и грозно двинулся в сторону своего обидчика. Надо сказать, что Заверюха находился на две-три весовых категории выше Уринсона, которого это абсолютно не смутило. Их конечно же быстро разняли, но всем стало ясно, что этот как бы кабинетный человек может отстаивать свою позицию не только с цифрами в руках. Так что за компании холдинга он взялся спокойно, но цепко. Пришлось, правда, прибегать к услугам службы безопасности РАО.
— Если бы проблема состояла только в воровстве, — говорит Уринсон, —это было бы еще полбеды. Беда была в том, что мозги у большинства в системе были устроены совершенно не так, как того требовала ситуация. Генеральный директор считал своей главной задачей бегать по станции с отверткой и заниматься оборудованием. А деньги — пусть ими бухгалтерия занимается. Практически никто из них не мог отличить инвестиции от капвложений. Освоить деньги—это они еще понимали. А вопрос возврата инвестиций вводил их в полный ступор. “Что значит, когда верну деньги? Я же электроэнергию произвожу, а не деньги печатаю”. Все ремонтные работы — а это большие вложения, их обсчитывать надо — хозспособом старались делать. Я этого слова слышать не мог. Я говорю им: “Нет такого способа -— “хозспособ”, он не описан в Камасутре, забудьте!” А меня еще спрашивают: “А это чьи нормативы?”
В компаниях не было не только службы продаж. Не было элементарных бюджетов. Первый годовой бюджет РАО появился при Чубайсе.
— Поначалу бюджетов было два, — уточняет Чубайс, — один денежный, другой — зачетный. Во второй части — другие цены, другие цифры, двадцать пять цен можно назначить на одно и то же. Но не делать зачетный бюджет нельзя — иначе полностью потеряешь контроль над этой частью оборота, а она у нас поначалу преобладала . Без бюджета деньги в компании расходуются исходя из того, кто из замов первым добежит до директора. Если главный инженер с криком, что у нас вот-вот выйдет из строя питательный насос, значит, тратили на питательный насос. Если его опережал зам по производству со стонами о последних ведрах мазута, закупали мазут. И все это означает — полную потерю управляемости.
Так РАО и существовало одновременно как бы в двух мирах, с двумя бюджетами на один год.
— Если в экономике компаний я мог разобраться и понять, как там навести порядок, то с финансовыми потоками и у меня, признаться, были проблемы. Не хватало знаний, — продолжает Уринсон. — Я был в полном тупике. Появившийся было в РАО Алексей Кудрин смог в это вникнуть, и он начал процесс. Но его очень скоро вернули в правительство. Тут-то появился Леонид Меламед, который быстро и блестяще справился с этой задачей. Появился настоящий бизнес-план РАО и всех дочерних компаний. На основе бизнес-плана — бюджет. Мы даже специальную компьютерную программу сделали, которая из бизнес-плана сама автоматически делала бюджет, расписанный календарно, по потокам, по видам денег. После того как бюджет сделан и утвержден, он попадает в казначейство. И казначейство проводит только те платежи, которые есть в бюджете. Генеральный директор может приказывать, просить, стрелять—ни копейки из бюджета не уйдет. Думаете, это всем сильно понравилось?
Но выбор был такой: или бизнес-планирование, или увольнение.
На основе бизнес-планов были сформулированы KPI (Key perfomance indicator — ключевые показатели эффективности — КПЭ) для всех руководителей РАО, включая Чубайса, для всех подразделений и дочерних компаний. У каждого свои ключевые направления и показатели. Меламед и Уринсон, занимавшиеся построением системы управления холдингом, понимали, что нужны не вообще высокие показатели хоть на каком-нибудь направлении, а только на тех, которые укладываются в стратегию компании.
