семи центов (весной 2008-го—доллар двадцать). Конечно, это было абсолютно против принятых во всем мире правил и законов. Консультант, имеющий доступ к внутренней информации компании, не может работать с ее акциями. Но в России такого закона нет до сих пор, и Авен ничего российского не нарушил. Он потом акции продал и заработал на них что-то около миллиона. Но цель была другой — показать всем, что он не только работает с РАО по контракту, но и верит в будущее компании, рискуя своим “семейным бюджетом”.
Владимиру Татарчуку, заместителю председателя правления “Альфабанка” по корпоративному бизнесу, слегка за тридцать. Он и сегодня похож на выпускника-стажера. Легко себе представить, как его воспринимали шесть лет назад генералы из РАО “ЕЭС” и управляющие многомиллиардными фондами откуда-нибудь из Штатов или из Англии. С другой стороны, наверное, в силу именно возрастных причин Владимир, лишь краем молодой жизни зацепивший советскую власть, назвал чубайсовское РАО “ЕЭС”, каким он его застал в 2002 году, во многом совковой организацией. При всем уважении, как все время подчеркивает Татарчук, к Анатолию
Борисовичу и целому ряду менеджеров, с которыми ему пришлось работать над этим проектом
Чубайс уже гордился созданной его командой современной системой управления холдингом, в компании уже начинали вводить KPI (key performance indicator, или КПЭ, — ключевой показатель эффективности) и другие новомодные бизнесовые штучки. А молодой консультант Татар-чук не признал в них своих. По крайней мере, поначалу.
Татарчук с удивлением обнаружил, что народ в офисе РАО торчит на работе каждый день до одиннадцати-двенадцати часов вечера. А то и позднее. С позиций его опыта работы в частных компаниях, такое усердие говорит лишь о слабой эффективности и плохой организации процесса.
Его также поразила чисто советская, как он считает, манера боссов из РАО, даже тех, кто пришел из бизнеса, подолгу держать людей в приемных, несмотря на назначенное им время. Приезжает Татарчук с коллегой по команде к семи вечера, как и договаривались. Их просят подождать в приемной. Они ждут пятнадцать минут, двадцать минут, полчаса, а встречи все нет. Час проходит, а им говорят: ждите. Они после первого такого приема звонят своему боссу в банк и говорят:
— Петр, полная фигня какая-то. Мы тут уже час сидим в приемной, а нас никто не приглашает.
А он отвечает:
— Так вы что там сидите, идиоты. Уезжайте немедленно. Это же другая деловая культура. Ее не надо поддерживать, с ней надо бороться.
И они уехали и всегда уезжали, когда представители клиента мариновали их в приемных. Сначала — через час. Потом — через полчаса. Потом уже ожидания длились не более пятнадцати минут, но если их не принимали, они уезжали через пятнадцать минут. Наступил момент, когда уже Татарчука и его коллег стали ругать, если они появлялись с двухминутным опозданием. Не все и не всегда, но все-таки.
Здесь надо отдавать себе отчет в том, что такая счастливая история с бизнес-культурой случилась не столько благодаря воспитательной решительности Татарчука, сколько из-за того, что процесс курировал Петр Авен, который в любой момент мог позвонить Чубайсу и рассказать ему, как его топ-менеджеры тратят время консультантов. Дорого оплачиваемое, между прочим. Попробовали бы обычные консультанты без такой крыши, как Петр Авен, демонстративно уехать раз-другой из приемной вице-президента компании- клиента хоть бы и через час ожиданий. Скорее всего, воспитание представителей другой бизнес-культуры закончилось бы потерей контракта.
Чубайс ни секунды не сомневался, что реформа энергетики практически идеально правильно задумана и правильно реализуется. Мы только не понимаем, что нужно этим миноритариям. Так что, пожалуйста, сделайте для них понятную им презентацию, правильно упакуйте наши идеи и снимите эту проблему, чтобы мы могли спокойно двигаться дальше.
Так, в упрощенном виде, выглядел вводный инструктаж для команды консультантов.
Предстояла большая международная инвестиционная конференция в Москве, организатором которой выступала компания “Брансвик” (Brunswick Warburg). А незадолго до этого произошла история, разрушительные последствия которой в РАО сразу не смогли оценить. Первоначально план реформирования назывался “Три плюс три”. Три года на подготовку плана и три — собственно на реформирование. План, содержащий понятные всем идеи конкуренции, привлечения инвестиций и прочего, был распространен среди акционеров. Несмотря на понятные и здравые посылы, у всех причастных к этому процессу инвесторов возникли опасения относительно того, что все будет сделано в кабинете у кого-то из чиновников и приведет к размыванию стоимости одних дочерних компаний РАО и неоправданному увеличению капитализации других. Миноритарные акционеры опасались, что при разделе активов не у всех будут равные возможности.
Сомнения инвесторов развеял один из заместителей Чубайса. Он выступал на инвестиционной конференции в Нью-Йорке с рассказом о замысле реформы, и ему из зала задали вопрос, связанный как раз с этими опасениями. Вопрос, как потом выяснилось, задавал глава крупного частного фонда. И, по свидетельству участников конференции, менеджер РАО с прямотой римлянина ответил интересующемуся господину примерно следующее: это наша компания, а если кому-то что-то не нравится — продавайте ваши акции.
Это было “лучшее время и лучшее место” для подобного заявления. Смутные сомнения и робкие опасения немедленно конвертировались в страх и ужас, едва ли не в панику. Судя по настроениям топ- менеджеров, точно одни акционеры договорятся о чем-то за счет других. Спасайся, кто может, короче говоря.
Акции РАО полетели вниз. Это обстоятельство как-то слабо учитывалось в планах реформы. К критикам в правительстве, Думе и администрации присоединились внешние акционеры, которые не скупились на выражения в своих многочисленных интервью и статьях. А это уже была война на два больших фронта, что перебор даже для “человека войны”.
По мнению Татарчука, скорее всего, в этот момент Чубайс принял для себя принципиально важное решение. Акционеры все-таки по большей части нападали на план с точки зрения путей и качества проведения реформы. Оппоненты в Думе, во власти решали вопрос другого уровня: проводить ли реформу в принципе. И Чубайс понял, где он скорее найдет союзников.
— Когда Чубайс рассказал нам про план под названием “Три плюс три”, — вспоминает Татарчук, — Авен рассмеялся в голос. Какие три года, а потом еще три? С нашей точки зрения, реальным был бы срок “Семь плюс семь”. Чубайс отвечал, что категорически не согласен, что это неприемлемо по многим причинам, по экономическим, политическим и всяким-всяким и что “Семь плюс семь” не будет никогда. Авен тоже уперся: “Будет так или никак”. В итоге сторговались на “Пять плюс пять’*. Не с нами, конечно, торговались, а вообще шли жесткие дискуссии на эту тему, в том числе и с нашим участием, и мы повлияли на принятие окончательного решения.
— Очень важным было участие в нашей работе в РАО Петра Авена, — продолжает Татарчук. — Даже не столько по содержанию, сколько по возможности поставить вопрос непосредственно перед Чубайсом. Петр, благодаря и своему положению в бизнесе, и своим личным отношениям с Чубайсом практически ликвидировал дистанцию, которая почти всегда отделяет консультантов от первых лиц компании. И не просто ликвидировал. Он мог на совещании в присутствии двадцати человек, включая западников, заявить: “Толя, это полная херня! Так работать не будет!” Когда это произошло в первый раз, мы оцепенели. Что сейчас будет? Думаю, что в РАО мало кто может так жестко возражать Чубайсу, да еще прилюдно. И неожиданно для нас он после недолгой паузы говорит: “Так, а почему?” И началась дискуссия. Реальная дискуссия. Авен задал тон, мы получили возможность без всяких условностей и намеков белое называть белым, а черное — черным.
Команда “Альфа” — Merrill Lynch сама тоже училась, вникала в специфику энергетики. Вот есть монопотребитель, и с ним ничего сделать нельзя. А кто такой монопотребитель здесь у нас? А Чубайс тем временем искал ответ на простой вопрос: ну ладно, Дума, коммунисты. А почему рыночники-то против? Почему иностранные акционеры, рыночные люди по определению, оказывают такое противодействие? Что-то явно не то. Так что не только Авен, но и собственные попытки найти ответ на этот вопрос заставили Чубайса работать с консультантами плотнее и основательнее, чем это обычно бывает и чем это планировалось поначалу.
Помимо другой бизнес-культуры консультантов удивила еще одна странная вещь. В коридорах РАО
