правда, не было солидарных “классовых” интересов местных руководителей. Но часть из них, как правило самая продвинутая и опытная, подготовила такие планы реорганизации, что невнимание Чубайса к минорам могло показаться детской забавой. Чем сильнее был региональный директор, тем больше в его плане было заложено ходов, явных и скрытых, позволяющих самой компании получить все лучшее из разделяемого имущества. Ну а остальным — что останется.
Консультанты пришли в ужас от такого подхода. Они сделали все, чтобы такие планы были завернуты на совете директоров РАО. Татарчука особенно впечатлил план реформирования одного из приволжских АО-энерго.
— Понимаете, — говорит Татарчук, — в этих планах можно оставить себе возможность всех обмануть. Закладки такие сделать неприметные. Мол-сет, и не воспользуешься ими потом никогда, но их наличие вызывает у акционеров справедливое негодование. Они просто нутром чувствуют эти закладки, как бы тонко их ни приготовили.
Неожиданно консультанты получили что-то вроде личного задания от главы РАО.
— Объясните мне, пожалуйста, — попросил Чубайс, — что произошло с ЮКОСом за последние три года? Как от полного неприятия на Западе компания превратилась в желанный объект инвестиций для очень серьезных инвесторов? Практически одни и те же люди в конце девяностых говорили мне, что с Россией нельзя иметь дело, потому что там есть такие компании, как ЮКОС, которые варварски обращаются с миноритарными акционерами. И эти же люди в 2003 году стали говорить, что с Россией можно иметь дело, потому что там есть такие компании, как ЮКОС.
Напомню, что разговоры эти происходили за год до начала всемирно известных злоключений нефтяной компании. Учитывая частный характер просьбы, эту тему презентовали только три человека: Петр Авен, управляющий Merrill Lynch по России и СНГ Алан Вайн и Владимир Татарчук.
— Логика нашего доклада, — вспоминает Владимир, — состояла в том, что ЮКОС сделал несколько принципиально важных шагов. Во-первых, компания признала, что один голос миноритария весит столько же, сколько один голос мажоритарного акционера. Во-вторых, была изменена дивидендная политика. В- третьих, прозрачность информации и ее доступность всем акционерам. ЮКОС нанял международных консультантов и одним из первых в России изменил систему управления компанией. Сейчас это звучит обыденно, но тогда эти шаги были почти революционными.
Была еще одна вещь, о которой не принято говорить. В принципе, это гипотеза, не основанная на каких-то фактах, теоретическая схема. Речь идет о некоторых способах поддержки стоимости акций. Нужно взять западный банк и попросить его покупать и продавать твои акции. Для этих операций банки используют свои деньги, поддерживая таким образом высокий оборот акций определенной компании на рынке. Такой получается очень внушительный пиар. Это все — на грани фола. Более того, всем западным инвестиционным банкам подобные операции запрещены, но, поскольку поймать на этом сложно, многие идут на подобные сделки. Ни один банк в этом не признается и будет отпираться до последнего. Но если банк давно работает с клиентом и есть полное доверие, то можно и рискнуть. И мы эту гипотезу тоже изложили Чубайсу. Мы не рекомендовали ему таким путем поддерживать свои котировки, но информировали его о существовании такой конструкции.
— А банкам-то от этого какая выгода, зачем рисковать?
— Потом банк получает от такого клиента заказы на обслуживание крупных сделок, а у крупной компании таких сделок немало. Так что банк не зря рискует.
Чубайс сказал нам, что хорошо помнит, как его ознакомили с этой схемой, но твердо решил, что не воспользуется ею по принципиальным соображениям.
Мажоритарные миноритарии
АБЧ рассказал красивую такую историю. Практически рождественскую сказку. Однажды в ночь под Рождество... Может быть, и в ночь, конечно, но не под Рождество, а просто в конце 2002 года ему звонит Андрей Мельниченко. Вы пробовали когда-нибудь звонить Чубайсу? Дозвонились? Нельзя сказать, что он совсем уж недоступен. В ходе работы над книгой мы встречали немало людей, которые относительно легко дозваниваются до главы РАО “ЕЭС”. Но на это есть понятные причины. Андрей Мельниченко никогда не работал с Чубайсом ни в правительстве, ни в администрации президента, ни в РАО. А для питерского периода он был слишком юн. У старшего иногороднего школьника вряд ли могли быть какие-то дела к вице-мэру Петербурга.
Тем не менее Чубайс его узнал и соединился с первого же раза. Тридцатилетний молодой человек был основным владельцем МДМ-банка и одним из самых молодых российских олигархов. Он уже тогда имел репутацию серьезного бизнесмена со сложным прошлым. Бизнес могучей нынче МДМ-группы начинался с валютообменных операций. Звучит внушительно, но все, кто застал Москву начала девяностых, помнят молодых людей с картонками на шее, с какими нынче просят подаяние на перекрестках. Те молодые люди ни у кого ничего не просили. Они молча стояли в людных местах, а на картонках была изображена “змея”, знак доллара. Типа мобильный обменный пункт. Так что обращались к ним, а не они. Потом на тех местах, где стояли люди со “змеями”, появились ларьки-обменники. А позже на месте самых лучших ларьков появились отделения банков, проводящих в числе прочего и валютообменные операции. Куда делись те картонки?
Картонки из оборота вышли, а люди остались. Кто-то достиг больших высот в бизнесе. При этом люди, которые передвигались по Москве с мешками наличных рублей и долларов, через многое прошли, многое понимают и знают из того, что новое поколение бизнесменов знает только по рассказам.
МДМ-банку немыслимо повезло во время дефолта. Структура его капитала была такой, что банк почти не пострадал. Ни у кого почти нет денег, а у МДМ они есть. Такой банк мог многое себе позволить в плане приобретения активов. И он позволил. Так начинала формироваться группа “МДМ”.
Мельниченко попросил о встрече, и встреча был ему назначена.
“Что нужно этому парню?” — подумал Чубайс, когда Мельниченко вошел в его просторный кабинет и расположился на не очень удобном сером кожаном диване для гостей метрах в десяти от стола АБЧ.
— Меня зовут Андрей, — начал Андрей, — вы меня не знаете.
Он кратко рассказал изложенную выше историю бизнеса МДМ, которую Чубайс в общих чертах знал и без него.
— Мы вот думали, думали, что нынче делать, и приняли решение вкладываться в энергетику, — продолжил гость.
“Мы” — это сам Андрей и его основной партнер по бизнесу Сергей Попов. Это Чубайсу было понятно. Непонятно ему было, почему они приняли такое решение. Ни тот ни другой в электроэнергетике не работали. Попов хоть и закончил Уральский политех по специальности “промышленная электроэнергетика”, все время до прихода в МДМ был занят на металлургических производствах. Да и разговор происходил не в лучший для РАО момент. Ключевое постановление правительства номер 526 по реформе пробили, а все остальное — плохо. Все стояло на месте—чистый тормоз и стратегические перспективы холдинга смутны и тревожны.
— Да, вот у нас такие планы, — закончил Мельниченко, — я пришел вам об этом сказать. Ну и познакомиться заодно. Спасибо за внимание, до свидания!
“Как до свидания? Не понял, что это было, — подумал Чубайс. — Вроде нормальный внятный парень, излагает все интересно, здраво. Есть даже неожиданные свежие соображения. Но вообще, без конкретного дела или предложения. Рассказал про свой бизнес, про свою жизнь и ушел.
А чего приходил-то?” — еще раз задал себе вопрос Чубайс, но никакого вывода сделать не смог и даже слегка внутренне напрягся от этого.
— Это было где-то вот здесь, в этой точке. — Чубайс разворачивает к нам свой “ядерный чемоданчик”, на экран которого выведен график курсовой стоимости акций РАО за 2002 год. — Вот здесь, как раз в этой яме.
Прошло чуть меньше года. В сентябре 2003-го Мельниченко снова позвонил Чубайсу.
