внеочередного собрания акционеров РАО, чтобы поменять председателя правления. И начали переговоры с президентской администрацией, с [Александром] Волошиным. Он попросил Эльвиру Набиуллину (в то время замминистра экономического развития. —
Для миноритариев в то время важно было добиться от менеджмента РАО хотя бы права участия в обсуждении процесса реформирования и возможности влиять на него. В обстановке взаимного недоверия это было трудной задачей. Например, команда Чубайса предлагала провести восемь пилотных проектов по разделению и приватизации АО-энерго, причем каждый—по своему сценарию. Потом выбрать наиболее удачный вариант и распространить его на всю отрасль.
— В двухтысячном году, на фоне всей той неразберихи, которая была в девяностые, мы это воспринимали одним-единственным образом — как попытку все запутать, вывести активы, нажиться лично и помножить на ноль наши инвестиции, — признается Бранис. — Для этого АО-энерго предлагалась одна схема, для следующего — иная, для третьего—третья. То есть вокруг одна мутная вода, никакой прозрачности. И нас это просто сводило с ума.
В конце концов РАО вообще отказалось от пилотных проектов. А все АО-энерго были разделены по видам деятельности на генерирующие, сетевые и сбытовые компании. Но в 2000 году, пока этого не произошло, Чубайс ездил по стране и договаривался с каждым губернатором из пилотного региона о том, что он отреформирует местное АО-энерго. По словам Браниса, портфельных инвесторов это просто бесило:
— Мы же собственники этих активов! Губернаторы по отношению к этим активам — никто, у них акций нет! Договариваться надо было в первую очередь с акционерами!
На волне таких вот настроений АЗПИ организовало публичное обсуждение энергореформы. Встретиться договорились в Национальной ассоциации участников фондового рынка. Пригласили всех заинтересованных лиц — кроме Чубайса. Бранис прямо признает:
— Боялись, что он своей харизмой сможет кого-то переубедить и расколет наш коллектив. А мы хотели максимально радикально сформулировать свою программу и яростно добиваться своих приоритетов.
Васильев, которому теперь против своей воли приходилось выступать в роли вождя античубайсовской оппозиции, пытался уговорить коллег отправить приглашение председателю правления РАО. Ничего не получилось, о чем он своему бывшему шефу честно сказал по телефону.
— Когда у вас начинается заседание? — спросил Чубайс.
— Через час, — ответил Васильев.
— Я подумаю насчет приезда.
Через час с небольшим Чубайс открыл дверь конференц-зала НАУФОР, прошел через весь зал и уселся в первых рядах, напротив трибуны. Браудер, который в этот момент стоял на трибуне и читал доклад, поперхнулся от неожиданности. Инвесторы закрутили головами, стали привставать с мест... В общем, эффект был достигнут.
— Ну это же такая стихия, для меня естественная вполне, — с удовольствием вспоминает эту сцену Чубайс.—Я знал , что у меня точно есть набор содержательных аргументов, которые я могу до них донести — в чем они правы, и что мы будем исправлять, и в чем они категорически не правы. А потом, когда я по разговору с Димой Васильевым почувствовал, что они сильно не хотят меня там видеть, это подтвердило мою убежденность в том, что приходить надо точно. Их лидеры всю свою стратегию выстроили на противостоянии. Просто они на ошибочный путь встали: побоялись открытого обсуждения аргументов. Эту слабость и нужно было использовать.
Бранис тоже не отказывает себе в удовольствии вспомнить, как он донимал тогда своего могущественного оппонента:
— Почему нам еще не нравилось стремление Чубайса все сделать очень быстро: к началу двухтысячных на балансе дочек РАО оставалось много старых долгов, ситуация со сбором “живых” денег только недавно улучшилась, поэтому активы стоили очень дешево. И когда он пришел на то заседание, у него был такой аргумент: ребята, у нас уже все нормально, компании в хорошем состоянии, мы уже можем их приватизировать за нормальные деньги. То есть с антикризисным управлением мы уже справились — пора переходить на этап реструктуризации. Разговор шел дальше, и вдруг он говорит: нам нужно делать реформу, потому что, к примеру, на одной электростанции в Сургуте турбинные лопатки старые, все отвалилось-развалилось — мне нужны деньги на инвестиции. Ну, я ему и сказал: если вы не можете делать даже текущий ремонт своего оборудования, это значит, что финансовое положение компаний еще не улучшилось — а вы уже хотите переходить к следующему этапу. Он был, конечно, не очень доволен. Сидел весь красный. Ему, наверное, было непросто находиться в столь враждебной среде.
— Конечно, харизма Чубайса больше, чем харизма Браниса, — посмеивается Дмитрий Васильев. — Но я считал, что не звать его на встречу было неправильно. Это такой юношеский, даже подростковый экстремизм — “не хочу — не буду”. Ребята, мы же бизнесом занимаемся, это про деньги, а не про амбиции! Меня лично беспокоило, что, с одной стороны, реформа электроэнергетики горит, а с другой — идет конфликт с участием Чубайса — и ясно же, что никто не выиграет от этого. Но одна из его сильных сторон —он умеет воспринимать ситуацию адекватно. И когда Чубайс, проявив эту свою способность, приехал на заседание и вступил в дискуссию, он сразу переломил ситуацию в пользу умеренных подходов. Это был сильный ход. Ведь обычно портфельные инвесторы склонны достигать компромиссов. Тем более что Чубайс выполнил все, о чем договорился с миноритариями! Все, чего они хотели, реализовалось.
Окончательный компромисс с миноритарными акционерами РАО “ЕЭС” был достигнут в апреле 2003 года. Тогда совет директоров РАО утвердил концепцию “5+5” — имеются в виду пять лет, пройденных с начала реформы, и пять лет, оставшихся до ее завершения.
— Там было зафиксировано много совершенно здравых и правильных договоренностей. — Чубайс открывает свой ноутбук, чтобы освежить в памяти содержание концепции. — Мы отказались от ряда своих каких-то совсем радикальных вещей. Например, у нас была идея Завадникова про разделение отрасли на четыреста юрлиц, которые будут между собой конкурировать, — отказались мы от нее. Так, что тут у нас? Целевая структура отрасли энергетики 2008 года... реструктуризация, базовые принципы... Да, там же был провозглашен святой принцип пропорционального распределения активов между акционерами! Совершенно правильный принцип, который они нас заставили осознать и принять.
— Вот чему они нас научили, все эти черти, — Бранис, Браудер и прочие, — не удержавшись, резюмирует он.
Миноритарные акционеры в истории реформы действительно выступают в своеобразной роли. То ли идеологически близкие враги Чубайса.
То ли какие-то меркантильные друзья, готовые ради своей выгоды на альянсы с кем угодно. Хотя, конечно, эта история, ка к уже предупреждал Дмитрий Васильев, — про бизнес, а не про личные амбиции. Но можно понять и нынешний сарказм Чубайса, которому — в силу собственных ошибок в том числе — пришлось биться за свои убеждения со старыми энергетиками, личными недоброжелателями и возмущенными инвесторами одновременно.
— Мы нашли союзников в лице Илларионова и Кудрявого, — подтверждает Бранис. — Илларионов, я думаю, мог заметить то же, что и мы, — что РАО — крупнейшая компания на рынке и необходимо уважать права акционеров, чтобы провести эту реформу более цивилизованным способом. В случае Илларионова, конечно, сказывались его исторически сложные отношения с Чубайсом. Со старыми энергетиками у нас был тактический союз. Они думали, что вообще нельзя разделять вертикальную интеграцию и надо сохранить единый центр. Мы по своим рыночным убеждениям были с этим не вполне согласны. Но сошлись на том, что ни мы, ни они не хотели бы, чтобы эти активы исчезли, — и так смогли объединиться в оппозицию той программе, которая была предложена менеджментом РАО.
Бранис даже припоминает, что во время работы в комиссии Кресса добрался до самого Путина при посредничестве Илларионова, причем дважды.
Под конец работы комиссии Кресса в 2001 году шестеро наиболее активных ее участников, в число которых входил Бранис, около часа проговорили с президентом в Кремле о том, чем их предложения
