состоянии. Иначе, надо полагать, акционеры вряд ли бы решились на эксперимент.
Управление чужими активами, судя по всему, не только профессиональная специализация “ЕСН”, но и что-то вроде философии. Менеджеры группы, рассказывая в одном из специализированных журналов (“Управление инвестициями”) о своем опыте в “Колэнерго”, начали статью с исторического опыта Киевской Руси. “Так, в начале прошлого тысячелетия киевляне пригласили варягов прийти на Русь и править ею с целью наведения порядка и развития государства, то есть делегировали управление”. Лихо, конечно, загнуто. Вряд ли в каком-нибудь варяжском реестре была зарегистрирована компания “Рюрик и сыновья” или “Рюрик, Рюрик и Рюрик”, в уставе которой в качестве основного вида деятельности было бы записано “Доверительное управление государствами и княжествами”. Но параллель красивая.
Гораздо более существенным было то, что “коллективный гендиректор”, чем де-юре и де-факто является управляющая компания, не имеет имущественных интересов в управляемой компании и не зависит от региональных властей. Об этом, помимо важных данных про Киевскую Русь, тоже говорилось в упомянутой статье.
— В “Колэнерго” тогда работал очень приличный генеральный директор, профессиональный энергетик, — вспоминает Березкин. — Проблема, однако, состояла в том, что гендиректор, глубоко понимающий энергетику, был в то же время уважаемым в регионе членом местного парламента. И он все время разрывался между спасением экономики компании и своей миссией в качестве парламентария. Из этих двух миссий он отдал предпочтение второй. Иначе трудно объяснить, почему он три года не ставил вопрос о повышении тарифов на электроэнергию. С губернатором, как показал потом наш опыт, этот вопрос можно было решить. У нашего гендиректора и попыток таких не было. И тариф там оказался одним из самых низких в стране. Более того, в какой-то момент, как раз перед нашим там появлением, он провел переоценку основных фондов в сторону уменьшения, только чтобы показать прибыль без повышения тарифов. В общем, компания загибалась под тяжестью долгов и не могла получить свое с потребителей. Все шло к тому, что в Мурманске вполне могло возникнуть “Приморье-2”.
Для Березкина “Колэнерго” было очень важным этапом. Не только потому, что это был первый опыт подобного рода в стране. Группа “ЕСН” выбрала энергетику как одно из своих основных стратегических направлений, и ей обязательно нужен был успех. Нужен был успех и Чубайсу, и это тоже подтолкнуло его к решению передать управление “Колэнерго” варягам. Кстати, о варягах. У Березкина в управляющей компании уже тогда работали иностранные консультанты, что было тоже новостью для региональной российской энергетики.
Результат оправдал ожидания. За три с половиной года управления “ЕСН” не только вывела “Колэнерго” из кризиса. К концу 2003 года капитализация компании выросла почти в пять раз. Поставки энергии на экспорт в Скандинавские страны (наш ответ Рюриковичам) — в три раза. А в системе РАО “ЕЭС” в региональных АО-энерго уже через год после прихода “ЕСН” работало пять управляющих компаний.
Контракт “ЕСН” на управление был прекращен по инициативе управляющей компании. То, что от нее хотели акционеры “Колэнерго”, “ЕСН” осуществила. Теперь у нее появилась новая цель: участие в конкурсе на управление новым крупным энергетическим объектом — Северо-Западной ТЭЦ, расположенной под Петербургом.
Для этого “ЕСН” объединилась с одним из самых значительных игроков на европейском энергетическом рынке, итальянской Enel. В сентябре 2003 года совет директоров РАО одобрил условия конкурсного отбора компаний для управления Северо-Западной ТЭЦ. Управляющая компания должна была не только рулить крупной ТЭЦ, но и осуществлять надзор за строительством второго энергоблока станции.
Проект оказался настолько привлекательным, что девять иностранных компаний с мировыми именами включились в борьбу за право управлять этим объектом. Часть из них потом, правда, от участия в конкурсе отказалась, но он все равно состоялся, и победителем был признан консорциум Епе1-ЕСН-Энерго. Контракт на управление с РАО был подписан в июне 2004 года.
— Как вы их привели в проект? — спрашиваем Березкина. -— Что, полистали справочник, увидели сильную большую компанию, позвонили и со словами: “Але, это Enel? Не хотите ли поработать с нами в России?” — привезли в Питер? Как все это происходит технически? Были там приятели, знакомые? Вы им факсанули и они приехали?
— Знакомства в таких случаях не работают. То есть личные контакты имеют значение, но их влияние на процесс очень ограничено. В решениях подобного рода, в подобного рода компаниях нет индивидуальных решений, нет эмоциональной составляющей. Есть процедуры, есть совет директоров. Все должно иметь четкое обоснование: зачем компания что-то делает, почему, как.
— Но прежде чем эта их машина закрутилась, вы их как-то нашли, вступили в контакт. Как это происходит?
— Могли быть и не они. Мы наняли инвестиционный банк, чтобы он подобрал нам список возможных партнеров для данного проекта. Мы выдали банку определенные параметры, которым должен был соответствовать потенциальный партнер. Банк составил для нас шорт-лист примерно из восьми компаний, которые в той или иной степени соответствовали нашему запросу. К списку прилагался аналитический обзор по каждой из компаний. Потом мы уже вступили в переговоры с этими компаниями, пытаясь понять, кто подойдет и кто пойдет с нами в проект. В нашем “конкурсе” победила Enel, и сама компания захотела пойти в Россию и в сотрудничестве с нами.
Со временем “ЕСН” совместно с итальянцами создала энерготрейдера, который сегодня входит в число крупнейших частных поставщиков электроэнергии. А в 2007 году Enel уже без “ЕСН” приобрела Оптовой генерирующей компании ОГК-5. Это четыре крупных ГРЭС, разбросанных по стране: Конаково, Невинномысск, Среднеуральск и Рефта. Это была одна из лучших продаж РАО в ходе реформирования компании и привлечения инвестиций в отрасль.
Все—к ихней матери
В этом месте (не физически, а тематически; с ним-то мы по-прежнему сидим в кафешке на Сретенке) появляется Виктор Васильевич Кудрявый и говорит, что продавать энергетику иностранцам глупо и опасно. Глупо, по его мнению, продавать не только иностранным, но вообще любым инвесторам.
— Если вам надо сделать ремонт квартиры, — объясняет свою позицию Кудрявый, — а у вас нет на это денег, вы приглашаете строителей и расплачиваетесь за ремонт тремя четвертями квартиры. Что же вы получили в итоге? И зачем вам такой ремонт?
Сильный образ. Впечатляет.
Но в РАО такое сравнение считают некорректным. Фокус в том, что здесь вместо квартиры завод, который разваливается и производить уже почти ничего не может. Отдать его за деньги новому собственнику — значит вернуть ему изначальную функцию, помочь ему делать то, ради чего он был создан. Именно поэтому заводы приватизируют инвесторы, а квартиры — жильцы.
Другой тезис Кудрявого — безопасность. Ведь иностранцы, купившие объекты энергетики, узнают все об энергообеспечении спец-потребителей, о схемах подключения, о режимах. Это же все закрытая информация, представляющая интерес для разведок и вражеских спецслужб.
Александр Волошин смотрит на эту проблему совершенно иначе. Он убежден, что надо учиться решать все эти проблемы, все вопросы секретности и безопасности в условиях рыночной экономики. И решать их не по-советски. Компания “Боинг”, например, выполняет секретные и сверхсекретные оборонные заказы. А компания частная, акционерная. Там никому не приходит в голову предложить сделать “Боинг” государственным, чтобы лучше секреты охранять. Как-то их спецслужбы справляются в заданных условиях. И нашим тоже надо учиться работать по-новому в новых условиях. Кудрявый, по мнению Волошина, прав с точки зрения постановки задачи, но не с точки зрения выводов и методов ее решения.
И наконец, аргумент Кудрявого насчет “иностранной матери”. Он рассказывает нам печальную историю одной энергокомании в Казахстане, которую приобрели европейские стратегические инвесторы. Через три года эта компания оказалась в плачевном состоянии, потому что иностранные владельцы все
