акционеров на тот момент не было своей стратегии в энергетике, не было плодотворных бизнес-идей.
Летом 2002 года они сидели на даче у Вексельберга и решали, что делать с энергетическими активами, которые в разных количествах и достаточно случайно на тот момент образовались у “Реновы”. Но теперь уже, с высоты накопленного опыта, можно было принимать осознанное решение. И оно было принято: начинать всерьез инвестировать в энергетику.
Сегодня Слободин с улыбкой вспоминает презентацию, которую они с Вексельбергом рассматривали шесть лет назад. Детский сад или даже ясли. Но это не помешало принять стратегическое решение. И стратегия эта состояла в том, что “Ренова” консолидирует энергетику как самостоятельный бизнес, а не как способ дотировать производство алюминия. Пять-шесть лет назад такой подход для компании, имеющей алюминиевые заводы, был просто революционным.
— Мы сразу решили играть по-крупному, — говорит Слободин. — Покупали активы уже осознанно как с точки зрения финансовой эффективности, так и с точки зрения географии. В начале двухтысячных мы были, наверное, одним из крупнейших частных инвесторов в региональную энергетику. Те, кто пришел за нами, платили уже совсем другие деньги. Но зато мы и риски другие на себя принимали.
Сибирская угольная энергетическая компания (“СУЭК”) из группы МДМ пришла в энергетику чуть позже — на стыке 2002 и 2003 годов. Группа вкладывалась и в региональную энергетику, и в акции самого РАО. В этот период компания инвестировала больше миллиарда долларов, причем в РАО она оказалась настолько крупным миноритарием, что два ее совладельца — Сергей Попов и Андрей Мельниченко на протяжении двух лет входили в состав совета директоров РАО. А сама группа была всегда (за исключением одного 2006 года) представлена в совете директоров. В “СУЭКе” гордятся своим участием в выработке стратегии реформы энергетики, в которой компания участвовала как практикующий субъект энергетического бизнеса и как акционер холдинга со своими представителями в совете директоров РАО.
Если региональная энергетика стала частью стратегии группы, то акции самого РАО сыграли роль портфельных инвестиций, на которых группа немало заработала, купив на низком рынке и продав потом в несколько раз дороже.
Сегодня у “СУЭК” огромная инвестиционная программа в энергетике, исчисляемая миллиардами долларов.
Группа “ЕСН” Григория Березкина начинала, как мы уже писали, с опыта управляющей компании в энергетике, и в этом они были пионерами. Они первыми привели иностранцев в качестве консультантов, затем — в качестве управленцев, а потом и в качестве стратегических инвесторов. Но кроме всего прочего, группа покупала акции РАО. Группа была хоть и миноритарным, но очень заметным акционером РАО. Березкин одним из первых понял, что при разделении РАО акции компании станут платежным средством, на них можно будет получить реальные активы в создаваемых компаниях энергетики. А если акции становятся платежным средством, их стоимость растет.
— Мы верили в эту концепцию, — говорит Березкин, — с самого начала ее обсуждения в 2004 году. Мы так активно покупали акции РАО, что на протяжении 2004-го и в начале 2005 года были, пожалуй, крупнейшим после государства акционером энергохолдинга.
Березкин вошел в совет директоров РАО. Он был в совете три года.
— Какой смысл работать в совете директоров компании, где большинство принадлежит государству и оно все равно примет нужное ему решение?
— Я три года был членом совета директоров и придерживаюсь на этот счет совершенно иной позиции. Представители государства, как правило, очень загружены, им бывает некогда глубоко вникать в тематику, обсуждаемую на совете. Мы, профессионально занимаясь энергетикой, своей экспертизой, своим опытом можем существенно повлиять на ход обсуждения, на вырабатываемое решение.
— А что в итоге стало с вашим пакетом акций РАО?
— Мы собирали акции в расчете на то, что сможем потом конвертировать их в акции оптовых генерирующих компаний. Но в какой-то момент этот вопрос подвис, возможность конвертации стала не столь очевидной, как казалась, и мы поняли, что наша стратегия может себя не оправдать. В этот момент мы получили предложение от “Газпрома”, который выразил желание приобрести весь наш пакет. Они в свою очередь приняли решение входить в электроэнергетику. Предложение было привлекательным, и мы продали им наш пакет. “Газпром” потом все равно выдвигал меня “своим” директором в совет директоров РАО. И купленные у нас акции в итоге “Газпром” конвертировал в энергоактивы. Так что реформа завершилась по сцеранию, который мы изначально предлагали.
Быть пионером непросто, а иногда и больно
В какой-то момент, в самом начале двухтысячных,—говорит председатель совета директоров ОГК-3 Андрей Бугров, — у некоторых крупных российских компаний появились заметные пакеты акций РАО. Акции тогда стоили раз в шесть дешевле, чем сейчас, в 2008-м, и в ситуации ожидания масштабной приватизации в энергетике это было достаточно интересно. Но дискуссия о реформе затянулась на несколько лет, и реальные действия по выведению на рынок оптовых генерирующих компаний съехали куда-то вперед года на три. Казалось, что при правительстве Касьянова процесс пойдет достаточно энергично, но этого не произошло. При Фрадкове мы пошли по второму кругу этой истории, прежде чем реформа двинулась с места и покатилась. Потеряли драгоценное время.
Для взаимоотношений бизнеса и РАО это все какого-то материального значения не имело, считает Бугров. Только некоторым компаниям не хотелось находиться постоянно в ожидании развития событий, и в ряде случаев пакеты акций были проданы. Настоящая игра, считает Бугров, началась, когда пошел процесс дополнительных эмиссий в энергокомпаниях, когда были запущены аукционы по продаже акций. Вот здесь было бы важно, чтобы РАО и новые инвесторы заранее обо всем в деталях договорились. И как раз этого, убежден Бугров, не произошло. Многое делалось на живую нитку.
В конце 2006 года “Интерросе” поддержал решение “Норильского никеля” выкупить дополнительную эмиссию акций ОГК-3. У “Норникеля” уже были в собственности энергетические активы: большой пакет “Ленэнерго”, а также пакеты в компаниях на Кольском полуострове, где у “Норникеля” расположена часть производства.
Ряд западных энергетических компаний проявили интерес к активам ОГК-3. В итоге “Интерросе”, изучив все условия, познакомившись с информацией о компании, решил поддержать участие “Норильского никеля” в аукционе по приобретению акций ОГК-3. Весной 2007 года сделка состоялась, причем по рекордной на тот момент цене—по шестьсот долларов за киловатт установленной мощности.
— Когда сделка была совершена, — говорит Бугров, — вокруг компании вдруг возникло подозрение относительно того, что она не будет вкладывать деньги в развитие новых генерирующих мощностей. Деньги, которые она заплатила, остались в компании, которая теперь принадлежит новому собственнику, и на этой почве кем-то был придуман миф о том, что этот собственник ничего инвестировать не собирается, а что он будет дальше делать, никто не знает. Недоверие и подозрения трансформировались в то, что инвестора захотелось обложить “флажками”, контрольными мерами, которые, по замыслу, должны гарантировать выполнение инвестиционных обязательств. И уже после того, как покупка состоялась, нам ее обременяют дополнительными условиями, невыполнение которых грозит совершенно немыслимыми по размерам штрафами. И все это несмотря на публичные заявления “Норникеля”, что деньги, заплаченные за допэмиссию и закономерно оказавшиеся на счетах ОГК-3, будут потрачены исключительно на согласованные с РАО “ЕЭС” инвестиционные цели.
Больше всего Бугрова и акционеров ОГК-3 поражает тот факт, что новые условия появились уже после того, как сделка состоялась. Возможные штрафы в предложенных размерах, считает Бугров, существенно меняют условия и всю экономику проекта. Тогда надо было бы меньше платить на покупку. Как теперь объяснять директорам и акционерам публичной компании, что ситуация поменялась, что нам вдогонку выставили новые условия...
О том, как возникли новые условия и почему, мы подробно рассказывали в главе “Кошмар на
