Управление организациями сферы услуг

осложнено целым рядом причин [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Бадаева, Предводителева, 2007].

Так, в соответствии с наиболее распространенным в настоящее время подходом, услуги характеризуются невозможностью сохранения, одновременностью их производства и потребления, неосязаемостью и гетерогенностью (см. главу 2). В отличие от осязаемых продуктов деятельности промышленных предприятий большинство услуг производится и потребляется одновременно и не подлежит хранению. Поэтому создание их запасов, что способствовало бы достижению баланса спроса и предложения, практически не представляется возможным. Надо учитывать также, что спрос на многие услуги сложнее поддается прогнозированию: часто решение о потреблении услуги возникает спонтанно и не планируется заранее, как, например, визит к стоматологу с внезапной зубной болью. Кроме этого, предоставление широкого спектра услуг привязано к конкретному месту, что также нередко оказывается камнем преткновения в обеспечении гибкости предложения. Так, в одном ресторане сети быстрого обслуживания может стоять очередь, тогда как в другом зал в это время пустует, но увеличить спрос, задействовав мощности за счет перемещения потребителей из одного ресторана в другой, в данном случае нельзя.

Другое существенное затруднение связано с тем, что многие услуги гетерогенны и время предоставления услуг одного и того же вида зачастую значительно различается и зависит от индивидуальных особенностей клиента, его запросов и предпочтений, от квалификации, опыта и даже личностных особенностей сервисного сотрудника, а также от других самых разнообразных факторов внешней и внутренней среды организации. Планирование продолжительности обслуживания потребителей, таким образом, является весьма затруднительным, что в свою очередь осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.

Управление спросом основывается прежде всего на информации о характере спроса и факторах, на него влияющих [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002]. К таким факторам относятся политические, экономические, социокультурные, технологические, природно-географические факторы, связанные с особенностями непосредственного окружения организации, спецификой услуг и их предоставления. Исследование характера спроса рекомендуется начинать с выявления его колебаний, возможных причин и продолжительности циклов, существования значимых случайных колебаний спроса и их природы, а также зависимости характера спроса от особенностей потребительской аудитории [Лавлок, 2005].

Для сервисных производителей может быть важна самая разнообразная информация о потребителях: пол, возраст, семейное положение, социальный статус, материально-имущественная обеспеченность, вкусы и предпочтения частных клиентов; сфера деятельности, месторасположение, сведения о сотрудниках и другие данные об организациях-клиентах. В частности, спрос на услуги общественного транспорта связан с графиком работы пассажиров и числом личных автомобилей, приходящихся на жителя рассматриваемого населенного пункта; востребованность услуг поликлиник или число заказов обедов в офис в летние месяцы снижается в связи с наступившим периодом каникул и отпусков. Характер спроса зависит и от особенностей национальной культуры и уклада жизни: это касается, например, традиций проводить отпуск в отеле на море или путешествуя с палаткой на машине; привычки ужинать дома, а не в ресторане.

Управление мощностью сервисной организации позволяет обеспечить гибкое реагирование на изменения, происходящие во внешней среде, и направлено на удовлетворение спроса на предлагаемые услуги. Это, по сути, ответ на изменение спроса. Традиционно под мощностью понимается «объем выхода продукции (или услуг), который способно достичь предприятие в определенный период времени» [Чейз, Эквилайн, Якобс, 2001, с. 230]: например, число посетителей ресторана, обслуживаемых за день, или количество стрижек, выполняемое парикмахером за смену.

Альтернативное определение производственной мощности – это «максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов» [Производственный менеджмент, 2006, с. 180].

В производственном менеджменте в составе таких ресурсов выделяются площади и оборудование (постоянная составляющая, которая остается относительно неизменной в течение длительного периода времени), персонал и материалы (переменная составляющая) [Там же]. Подобный же набор ресурсов характерен и для организаций сферы услуг.

Еще одна трактовка производственной мощности такова: «Этот термин используется для обозначения ресурсов или активов, которые фирма может задействовать для создания товаров или услуг» [Лавлок, 2005, с. 566]. В сервисном менеджменте в качестве таких ресурсов называют помещения для обслуживания и ожидания клиентов, сооружения для хранения и обработки осязаемых продуктов, принадлежащих или предназначенных для клиентов, оборудование, персонал и др.

Гибкость мощностей обеспечивается прежде всего варьированием переменных производственных ресурсов, таких, как персонал и используемые при производстве услуг материалы, а также за счет наличия резервных постоянных ресурсов – помещений и оборудования.

Подходы к управлению спросом и предложением в организациях сферы услуг

Организация может занимать пассивную позицию и, не предпринимая каких-либо действий, предоставлять своим потребителям, сориентировавшись в ситуации, самостоятельно решать, воспользоваться ли им услугами именно этого сервисного производителя, и если да, то в какое время – максимально удобное, но с перспективой ожидания в очереди, или в менее удобное, но идеальное с точки зрения отсутствия очередей. Применение такого подхода связано с риском безвозвратной потери клиентов, которые могут перейти к более «покладистому» конкуренту и получить у него услугу в желаемое время и без каких-либо задержек.

Управление спросом и предложением в сервисной организации может осуществляться через воздействие на спрос и (или) производственные мощности.

В. Сассер-младший выделяет два основных подхода к управлению спросом и предложением, называя их стратегией фиксированного уровня (level capacity strategy) и стратегией следования за спросом (chase strategy) [Sasser, 1976].

В чистом виде данные стратегии на практике используются достаточно редко. Как правило, сервисные организации применяют их различные комбинации, задействуя те или иные сочетания соответствующих наборов инструментов и методов.

Стратегия фиксированного уровня имеет целью максимизацию использования организационных ресурсов. При этом производственные мощности остаются неизменными на протяжении всего горизонта планирования, а основные действия сервисной организации направлены на приведение спроса в соответствие с имеющейся мощностью. Так, авиакомпании стремятся к максимальной наполняемости самолетов, а отели – номерного фонда.

Стратегия следования за спросом, напротив, предполагает гибкую реакцию мощности на изменения спроса. Объем задействованных сервисной организацией ресурсов изменяется от периода к периоду, адаптируясь к соответствующим колебаниям спроса. Такая стратегия, например, часто используется в организациях, предоставляющих большие объемы стандартизированных услуг, например в ресторанах быстрого обслуживания.

При реализации той или иной указанной стратегии могут применяться различные инструменты и методы воздействия на спрос и предложение организации, целесообразность которых во многом обусловлена спецификой ее деятельности.

Для сервисных организаций выделяют следующие способы воздействия на спрос [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Лавлок, 2005]:

• манипулирование ценами и другими потребительскими издержками;

• предложение дополнительных услуг и услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер;

• изменение характеристик услуги;

• варьирование места и времени предоставления услуги;

• проведение различных мероприятий рекламного и информационного характера;

• создание запасов спроса с помощью системы резервирования.