Первые – это выходцы из инженерной среды, раньше они работали в крупных телекоммуникационных компаниях техническими специалистами, потом создали частные «домовые сети», из которых вырастили небольшие компании. Эти компании к тому времени существовали более десяти лет, занимали небольшие ниши, но к серьезному рыночному развитию ни финансово, ни психологически готовы не были.
Вторые – это бывшие (или настоящие) руководители «телеканалов», которые создали компании для своих детишек и себя. Фактически эти «дочки», «внучки», «племянники» и «свояки» занимались тем же, что и их крупные «родственники», которые и им отламывали «куски» от жирного государственного «пирога».
Специфика рынка телекоммуникаций была в том, что вся телекоммуникационная «канализация» (такой уж устоявшийся термин) принадлежала ОАО «Волгателеком». Когда на этом рынке появлялся кто-то чужой, ему давали такие технические условия для прокладки своих магистралей в «канализации», что это увеличивало стоимость в несколько раз, в этом-то и было ноу-хау людей «в белых рубашках и галстуках».
Команды менеджеров инновационного проекта.
Один из них, Сергей Вилков, – менеджер, закончивший обучение по «Президентской программе», проработавший в нескольких фирмах управленцем и имевший представление о руководстве компанией. Он и разработал «псевдо» – бизнес-план, который мне был представлен. Он стал первым директором ООО «Информсервис» и получил опцион на 10 % компании.
Второй изобретатель, Игорь Баканов (инноватор, не имеющий высшего образования, самоучка со множеством интересных идей), стал главным инженером компании. Игорь постоянно предлагал нестандартные решения, которые позволяли проекту быть инновационным и опережать конкурентов.
Итак, 23 февраля 2001 г. компания была зарегистрирована, а в ноябре того же года мы стали подключать первых абонентов кабельного телевидения. Став основным инвестором, пришлось влезать в тонкости технологии, читать много литературы, встречаться со специалистами, посещать форумы и выставки, в этом мне помогли мое первое образование физика и диплом кандидата физико-математических наук.
Когда инвестиции в проект достигли 100 тыс. долл., удалось разобраться с экономикой проекта, и стало очевидно, что себестоимость в 7 долл. на абонента (которая была в бизнес-расчетах, сделанных Вилковым) нереальна, так же, как и окупаемость в 1,5 года и сумма инвестиций в 400 тыс. долл. Реальные цифры были удручающие – 25 долл. на абонента, окупаемость шесть лет и объем инвестиций 2 млн долл. Как в дальнейшем стало ясно, объективных причин такой фатальной ошибки не было, просто для того чтобы проект был более привлекательным, Сергей абсолютно сознательно (он экономист по образованию) исказил цифры. Когда была поставлена задача снизить издержки, он решил, что лучше ему перейти работать к конкурентам. Сергей, для большей убедительности использовав старые расчеты (7 долл. на абонента) и рассказав руководству ОАО «Волгателеком», что именно он создал такой прибыльный высокоэффективный проект как ООО «Информсервис», в конце 2002 г. вместе с главным инженером, руководителями всех технических отделов и половиной сотрудников перешел в ОАО «Волгателеком», где создал подразделение, которое стало нашим конкурентом. Кстати, там он продолжил свою нечестную деятельность и через 1,5 года с громким скандалом был уволен.
1) стать пассивным венчурным инвестором, т. е. нанять опытного менеджера, а самому, вложив деньги, ждать, когда проект «выстрелит»;
2) стать «активным» инвестором, т. е. самому влезть в проект и, если нужно, возглавить его.
Я выбрал второй вариант, вникал в детали проекта, помогал структурировать компанию, налаживал маркетинговые исследования. Пришлось мне занять позицию председателя совета директоров (до этого ее занимал мой компаньон, имеющий миноритарный пакет 15 % долей в компании «Информсервис»), взять все стратегическое руководство в свои руки. На должность генерального директора был приглашен опытный финансист с аналитическим складом ума, кандидат физико-математических наук Андрей Беспалов, который нанял новых специалистов вместо ушедших и приступил к дальнейшему развитию компании. Следует отметить, что замена команды нам стоила потери трех месяцев развития, именно столько нам потребовалось для восстановления работы компании. К сожалению, второй директор не справился с поставленными перед ним задачами (проработал он шесть месяцев). Имея опыт руководства финансовыми структурами, он пытался выстроить аналогичную структуру управления. Получилась жесткая вертикаль, препятствующая творчеству и эффективной командной работе. Несмотря на продолжающееся развитие компании, стало очевидным, что при таких структуре и стиле управления у нее нет будущего.
Работать с Александром было легко, ведь мы трудились вместе над разными проектами уже 10 лет, у нас были одинаковые подходы к ведению бизнеса, требования к подбору кадров, финансовой дисциплине, да и в технике ему удалось разобраться легко, так как он по образованию радиофизик.
К этому моменту мне удалось вернуть Игоря Баканова – того изобретателя, который был автором идеи. Почему он вернулся? В ОАО «Волгателеком» платили больше, там была более спокойная и размеренная работа, но он – инноватор, ему у нас было гораздо интереснее, ему давали заниматься творческой деятельностью и внедряли его разработки. В ОАО «Волгателеком» он увидел, что для внедрения чего-то нового нужны годы, долгие согласования и написания горы бумаг, его это не устраивало. Вернувшись в родной коллектив, Игорь стал заниматься совершенствованием технической системы. Его главная задача была удешевить проект без ухудшения технических характеристик. Эта задача была успешно решена – стоимость на одного абонента снизилась с 25 до 15 долл., и проект стал привлекательным с точки зрения окупаемости и прибыльности.
Работая с третьей командой, мы смогли прочно занять лидирующую позицию на рынке кабельного телевидения, появились свой телевизионный канал, свое печатное издание, мы осуществили охват более 25 % домохозяйств Нижнего Новгорода.
В это же время был полностью проработан проект предоставления широкополосного скоростного Интернета по оптоволоконным линиям вместе с кабельным телевидением. Мы первыми в России использовали технологию Gipon. Для внедрения этого проекта потребовались дополнительные инвестиции в размере 1 млн долл., к этому времени мной и моим компаньоном было проинвестировано в проект 0,5 млн долл. Дополнительные инвестиции были найдены, венчурным инвестором выступила фирма «Гиком», которая занималась внедрением инновационных разработок. В обмен на 60 % компании она инвестировала в проект 1 млн долл. У меня осталась в компании доля в 40 %. При появлении нового контролирующего собственника мой компаньон (он же генеральный директор) продал им свою долю и ушел с поста генерального директора.
Вкладывая деньги в проект, инвестор прописал в договоре инвестирования следующие условия: срок инвестирования до четырех лет, доходность не менее 25 % годовых.
Ранее в ходе поисков инвестиций (поиски заняли около шести месяцев) мы встречались и со