стратегическими инвесторами, но с ними не удавалось договориться, так как они предлагали цену на 25– 30 % ниже нашей оценки. Хочется отметить, что стратегические инвесторы действовали по-разному, а один из них решил, что дешевле будет купить не компанию, а команду во главе с генеральным директором, при этом ключевым менеджерам предложили зарплату в три раза больше, чем они получали в компании «Информсервис».
Когда эти переговоры стали интенсивными, я это почувствовал и провел откровенный разговор с Николаем. На мой вопрос о возможных предложениях перехода он честно ответил, что ему действительно предлагают перейти и что зарплата будет в три раза больше. Я ему объяснил, что такую зарплату я платить не могу, так как это нарушит баланс оплаты труда в холдинге, который я контролировал, ведь не все бизнесы имеют одинаковую рентабельность, и резкое увеличение расходов на оплату труда приведет к убыточности некоторых компаний. Николай меня успокоил, что он никуда не собирается уходить, так как еще не всему научился у меня. Человек оказался «марафонцем», а не «спринтером». Он понимал, что ему еще нужно многому научиться, чтобы стать полноценным директором. Мы также договорились, что в следующем проекте он получит опцион на долю в компании.
На этом этапе нам пришлось перестроить ту часть сети, которую мы строили с первым директором, с коаксиальных магистралей мы полностью перешли на волоконно-оптические линии. Гипоновское оборудование позволило нам первым развернуть триплексную технологию: мы могли по одному волокну передавать сигналы кабельного телевидения, Интернета и IP-телефонии. Мы резко увеличили проникновение к потребителям в построенной сети более 20 % – это был один из лучших показателей в России. Позже, когда нам проводили due diligence, стратегические инвесторы отмечали, что наша компания – самая эффективная в России.
Конкуренты. Как я уже упоминал, основных конкурентов было два.
1. ООО «ТСН», дочерняя компания фирмы UCN. Фирма UCN базировалась в Москве, ее учредителем был инвестиционный фонд, зарегистрированный в США. Она имела несколько «дочек», которые предоставляли кабельное телевидение 20 городам России. Серьезным конкурентным преимуществом компании ТСН было то, что одним из ее учредителей была администрация Нижнего Новгорода, которая вошла в уставный капитал всем антенным хозяйством города, т. е. ТСН имела доступ в каждую квартиру, а плата жильцов за пользование коллективной антенной была серьезной финансовой подпиткой компании. К недостаткам работы можно отнести то, что ТСН в начале работы развивала устаревшую технологию радиодоставки сигнала, не использовала современные оптоволоконные линии, и в дальнейшем ей пришлось перестраивать все построенные ранее сети. Они потеряли темп развития и деньги.
2. ОАО «Волгателеком» создало подразделение, которое занималось развитием кабельного телевидения, используя современные оптоволоконные линии. Их преимуществом было то, что они уже имели доступ во все районы города через свою «канализацию», и им нужно было строить только субмагистральные линии.
Говоря о конкурентной борьбе, хочется остановиться на нескольких аспектах.
Интересны были наши методы работы в том случае, если мы сталкивались с конкурентами в одних и тех же домах. Как правило, эти микрорайоны становились для нас приоритетными, и мы строили сети в 2–3 раза быстрее, чем «ТСН», и в 4–5 раз быстрее, чем «Волгателеком». Количество подключений в одних и тех же домах у нас было больше в несколько раз, чем у конкурентов.
Наши главные преимущества перед конкурентами заключались в следующем:
1. Гибкость, быстрота принятия решений.
2. Система активных (личных) продаж.
3. Использование для продвижения услуг методов прямого маркетинга.
4. Инновационный подход к технологии построения сети.
5. Слаженная работа команды.
Маркетинговая стратегия. Вместо традиционного маркетинга, который использовали все телекоммуникационные компании, мы сделали упор на прямой маркетинг. Организовывали всевозможные праздники, конкурсы, в школах проводили обучение старшеклассников информатике.
Выпускали газету с телепрограммой каналов кабельного телевидения. Вначале это была бесплатная газета, которую мы раздавали в пунктах приема денег за кабельное телевидение. Потом поменяли формат газеты, сделали ее более информативной, полезной. Мы стали давать анонсы и разнообразную дополнительную информацию, проводить опросы и розыгрыши призов, привлекать рекламодателей. В результате узнаваемость компании резко возросла.
Другой наш проект – это свой телеканал. У нас была лицензия на предоставление телевизионных услуг, и мы решили сделать нечто отличное от всего того, что было в эфире в то время, – телеканал полезной информации. Сформировали семь тематических рубрик:
• новости рынка недвижимости;
• новости автомобильного рынка;
• новости киноиндустрии;
• новости развлечений (выставки, театры);
• новости погоды;
• новости моды;
• новости экономики.
Причем мы использовали и свой, и чужой контент (договорились с другими телеканалами).
Информационные блоки у нас повторялись каждые два часа, формат и время рубрик (по 15 мин) были жестко определены. Таким образом, зритель мог получить необходимую информацию в заранее определенное время. Кстати, аналогичный канал в Великобритании появился через год после нашего.
Следует также отметить, что наша маркетинговая стратегия в разных районах города была разной. Работая в верхней части города, мы быстро нащупали методы продвижения своей услуги.
Но потом, когда мы пошли в заречную часть города, в рабочий район Автозавода, мы столкнулись с тем, что люди там имеют совсем другую ментальность, они по-другому относятся к телевидению.
Мы обратили внимание на то, что при всех стараниях руководства Горьковского автогиганта дело с доведением информации до работников завода и жителей района обстоит не очень хорошо. Была газета «Автозаводец», доски объявлений и получасовая телепередача «Встречная полоса» на одном из местных телеканалов в выходные дни – вот и все.
Мы вышли на администрацию и профсоюзное руководство ГАЗа и предложили помочь нам с продвижением кабельного телевидения. Работников завода мы готовы были подключать к кабельному телевидению по себестоимости. ГАЗ получал дважды в день специальный получасовой блок на нашем канале. Таким образом, рабочие первой и второй смены получали возможность смотреть «Встречную полосу» по будним дням.
Мы бесплатно давали ежедневную новостную информацию с Автозавода. Мы начали транслировать в прямом эфире хоккейные матчи «Торпедо», легкоатлетические пробеги и конкурсы красоты. Темой спорта и отдыха мы не ограничивались, давали подробные репортажи о собраниях акционеров, конкурсах профессионального мастерства.
Все, что мы делали, конечно, не было благотворительностью, – это был хорошо проработанный коммерческий проект. Автозавод давал постоянную информацию о том, что мы собираемся показывать на своем канале и в газете «Автозаводец», по заводскому радио, в передаче «Встречная полоса», через систему профсоюзов и т. п.
Проект был взаимовыгодным – завод получил возможность доносить нужную информацию до всех своих работников и жителей района, а у нас количество абонентов кабельного телевидения в Автозаводском районе за полгода выросло втрое. Если бы канал (вместе с компанией «Информсервис») не был продан в январе 2006 г., то по плану в течение следующего года мы бы увеличили число подписчиков еще в 2–3 раза.
Мы также придумали и внедрили очень интересную программу «Дисконтная карта». Целью программы
