было увеличение числа компаний, сотрудничающих с нами и размещающих свою рекламу в нашей газете и на нашем канале.
Мы выпустили дисконтные карты и раздали их 15 тыс. своих подписчиков. Дисконтные карты работали в магазинах и фирмах сферы услуг, которые предоставляли по ним скидку от 3 до 15 % в зависимости от группы товаров и услуг и договоренностей с конкретными компаниями.
15 тыс. семей – это примерно 50 тыс. человек. А если учесть еще родственников и знакомых, то охват нашей дисконтной карты (она была «на предъявителя») составлял минимум 100 тыс. человек. В Нижнем Новгороде не много компаний, имеющих прямой доступ к 100 тыс. потребителей и клиентов. Еще одна тонкость: наша дисконтная карта всегда либо равнялась максимальной дисконтной карте компаний, либо была больше – это было условие, при котором мы принимали в клуб «Информсервиса».
Кроме того, мы предлагали фирмам, участвующим в нашей программе, определенный объем бесплатной рекламы на нашем телеканале и в газете – это тысячи и десятки тысяч читателей и телезрителей.
Вспомнив опыт небезызвестного АО «МММ» и героя телерекламы начала 90-х годов прошлого века Леню Голубкова, мы создали ролик некой семьи, размышляющей, подписаться ли им на кабельное телевидение. Один из членов семьи в этом ролике говорит: «Если мы подпишемся на кабельное телевидение за 160 рублей в месяц, нам дадут дисконтную карту, и мы сэкономим значительно больше».
Этотролик имел несколько продолжений: люди заходили в конкретные магазины (наши партнеры по этой программе) и считали экономию на каждой покупке. Другой вариант: мужчина отправлялся в магазин автозапчастей, затем муж и жена шли покупать продукты, потом одежду ребенку.
В итоге получалось (если посчитать все скидки), что, совершая обычные покупки, семья за счет дисконтов может за год накопить деньги на покупку нового телевизора. Образы наших телегероев соответствовали среднестатистическому образу людей, работающих на Автозаводе. И суммы, которые они тратили в магазинах, соответствовали, и набор продуктов, товаров и услуг – все это было адаптировано под среднестатистического автозаводца.
Мы сделали своеобразную моментальную фотографию среднестатического автозаводца, чтобы он мог узнать себя. И эффект был значительный: узнаваемость нашей фирмы возросла в несколько раз. Мы делали замеры среди работников Автозавода, этот ролик смотрели все, кто подписан на кабельное телевидение. И те, кто не подписан, тоже смотрели, потому что мы договорились с руководством завода, чтобы наш ролик крутили в их программе «Встречная полоса» на третьем канале.
Мы доносили до людей очень простую мысль: кабельное телевидение – это не затраты. Это удовольствие и очень выгодное вложение. На наших скидках среднестатистический автозаводец мог сэкономить до 500 руб. в месяц. При стоимости подписки на кабельное телевидение 160 руб. его «чистый доход» составлял 340 руб. в месяц, или более 4000 руб. в год. И потом, когда человек шел покупать новый «телевизор», ему тоже давали скидку 10 %.
Дальше начался эффект «снежного кома». Люди стали охотиться за нашими дисконтными картами, передавать их друг другу перед походом в магазины. Мало того, что у нас стало бурно расти число подписчиков. У магазинов, принимавших дисконтные карты, появились сотни и тысячи новых клиентов, и их хозяева стали размещать у нас уже платную рекламу своих товаров и услуг. Как только мы показали в телеролике одну сеть продовольственных магазинов, тут же пришли их основные конкуренты: следующий ролик надо сделать о нас.
То же произошло с химчисткой, с салоном красоты. Денег участникам программы было уже не жалко, они видели реальный результат для себя. Можно сказать, почти спонтанно началась многосерийная рекламная акция. И если вначале наши дисконтные карты принимали 60 точек, то через три месяца их стало 600 – вот что такое взрывной рост.
Продажа компании. В 2005 г. рынок компаний, занимающийся кабельным телевидением, был готов к консолидации. Появилось несколько крупных игроков, готовых покупать региональные компании. Мною была поставлена задача подготовить компанию к продаже – «упаковать» ее. В то время консолидация таких компаний определялась количеством абонентов, пользующихся кабельным телевидением, предоставляемым оператором.
Нам нужно было сделать резкий рывок перед «финишем». Разработали несколько программ по продвижению услуги, резко повысили продаваемость (ежемесячно объем продаж удваивался).
Второй элемент «упаковки» бизнеса – повысить узнаваемость компании. Был создан портал компании, и затри месяца он вышел на первое место по количеству посещений в Нижегородской области.
Третий элемент «упаковки» – замена оборудования на самое современное, использование новейших технологий.
Когда компания «упакована», узнаваема, динамично развивается, готова к продаже, нужно заняться поиском покупателя.
На самом деле активного поиска покупателей не было. Есть ежегодные конференции (фактически ярмарки) производителей телекоммуникационного оборудования, там мы общались с представителями крупных фирм и намекали им на возможность переговоров о продаже компании. В этот момент на рынке началась консолидация телекоммуникационных активов, агрессивно себя вели компания «СистемаМассмедиа» (дочка АФК «Система»), Р-Телеком (пермская компания, за которой «стоят» нефтяники), одна из питерских фирм Национальные кабельные сети (НКС) и т. п. Примерно за год до этого я предчувствовал, что консолидация не за горами, и когда она началась, мы понимали, что это наиболее удачный момент для продажи. Если момент не угадаешь, цена компании будет на 20–30 % ниже, чем возможная рыночная оценка.
Основные проблемы самого процесса продажи заключались в попытке отдельных потенциальных покупателей использовать нерыночные методы давления на нас – через административный ресурс, через запугивание (не продадите нам, получите на свою голову массу неприятностей). Таким попыткам мы успешно противостояли. Поскольку я в Нижнем Новгороде бизнесом занимаюсь 20 лет и за эти годы обрел полезные контакты и во властных структурах, и в бизнесе, я вовремя получал из разных источников нужную информацию и сразу блокировал прямое давление.
Время консолидации активов было достаточно выгодным – ведущие рыночные игроки в этот период боятся опоздать, и можно устроить что-то вроде тендера среди них: кто больше заплатит. Правда, прекрасно понимая это, ведущие игроки рынка, мечтающие о создании крупных телекоммуникационных конгломератов, договорились о дележе рынка и, таким образом, дешево скупили очень много активов.
Но мы к продаже готовились заранее и самым серьезным образом. Например, мы создали абсолютно прозрачную финансовую структуру, использовали финансовую систему без всяких «левых», «правых», «серых» и «черных» денег и схем. Этот момент отмечали все потенциальные покупатели, которые направляли к нам своих аудиторов. И заключения их были неизменно положительными.
Но не только покупатели собирали информацию о нас, но и мы собирали информацию о них.
Мы выбрали трех потенциальных покупателей. Точнее, сначала их было четыре, но в одном случае просто не удалось выйти на людей, которые действительно принимают решения или хотя бы влияют на принятие решений. По рынку «бродит» достаточно много посредников, людей, не уполномоченных принимать решения. Я называю их «подносчиками снарядов». А выходить нужно или на того, кто «стреляет», или на того, кто дает команду «стрелять». При наличии посредников до реального покупателя доходит сильно искаженная информация: это уже не бизнес, а игра в «испорченный телефончик».
Было несколько схем реализации компании: продажа контрольного пакета с оставлением у себя блокирующего пакета, продажа всей компании, слияние с сохранением миноритарного пакета и т. п. С каждым из потенциальных покупателей обсуждались разные схемы.
Лично я предпочел бы выбрать покупателя, который предлагал наибольшую цену и при этом ставил жесткие условия: существующая команда должна отработать еще не меньше двух лет и выйти на определенные показатели роста. Я хотел развивать бизнес и продолжать начатые нами работы, но у меня были партнеры, портфельные инвесторы, о которых говорилось ранее. При их вхождении в бизнес мы подписали протокол, по которому для продажи бизнеса или его части требовалось единогласное решение.
