Портфельные инвесторы решили зафиксировать свою прибыль, и мне пришлось пойти на уступки. Покупатель, которому в итоге было отдано предпочтение, не ставил никаких условий, покупал фирму целиком (хотя и дешевле на 20 %, чем основной конкурент), зато команда, не связанная никакими обязательствами, могла уволиться через месяц.
При средней цене на рынке 250 долл. за абонента нам удалось продать по 400 долл., и это была победа.
Выводы. Компания была продана фирме «Система Масс-медиа» (дочке АФК «Система»),
Большая часть команды ушла со мной, так как, готовя фирму к продаже, я создал новую фирму для новых проектов в области телекоммуникаций. А новые собственники купили не только нас, но и местного интернет-провайдера «Сенди», и холдинг UCN, куда входил ТСН. Поэтому они не видели необходимости в сохранении всех управленческих команд. «Сенди» стала базой для интернет-направления (туда же перекинули и наших оставшихся специалистов), а «ТСН» – для кабельного телевидения. Сначала, видимо, даже хотели создать единую фирму, но просчитались в оценке вновь приобретенных менеджеров, они Интернет и кабельное телевидение просто «не тянули».
Две созданные фирмы не сохранили темпы развития компании.
Так, продажи кабельного телевидения в нашем оставшемся подразделении упали в несколько раз. К нам приходило от 400 до 1 000 новых клиентов в месяц, после прихода новых собственников их стало приходить не более 100–200.
Мы продавали динамично растущую выстроенную фирму, но вновь пришедшие менеджеры, во-первых, привыкли работать на рынке В2В, на рынке В2С просто не умели работать. Тут нужно внимание, сервис, хорошо подготовленные продавцы, мощная рекламная поддержка. Во-вторых, новое руководство не стало развивать и поддерживать наши оригинальные идеи, которые и обеспечили отличную динамику продаж. Они отказались от всех маркетинговых методов, которые были наработаны и отработаны, фактически уничтожили выстроенную систему продаж.
Проблема была именно в некомпетентности и амбициозности менеджеров. Вообще-то покупатели быстро увидели, что сделали ставку не на тех людей. Но фирма-покупатель – очень большая фирма, и «чиновник», который принимал решение о назначении этих менеджеров, в частной беседе откровенно сказал: «Я вижу, что ошибся, но если признаю это сразу, меня выгонят с работы, поэтому пусть люди годик поработают так, а потом мы проведем ротацию кадров». Но годик не доработал он сам.
В крупных компаниях очень часто принимаются не самые эффективные решения, а решения, выгодные конкретному «чиновнику» или выгораживающие его. Покупателю нужно было быстро консолидировать много активов и дальше выйти на IPO.
Новым владельцам важнее были охват, масштаб, массовость. Я думаю, они были бы не против, если бы объем продаж вырос, но надо понимать, что в их общем объеме это «копейки». Если у них в сумме более миллиона абонентов, то двумя тысячами абонентов больше или тремя тысячами меньше – какая разница.
Работая в высокотехнологичном секторе бизнеса, я убедился, что там можно успешно развиваться. В компании «Информсервис» за четыре года удалось увеличить капитализацию в Юраз. Была опробована система привлечения средств портфельных инвесторов и сделаны определенные выводы: нельзя ограничивать свои возможности как руководителя проекта. Например, условие об одновременной продаже наших долей в компании привело к продаже по неоптимальному варианту.
Общаясь со стратегическими инвесторами и готовя компанию к продаже, «упаковывая» ее, мы получили очень интересный бизнес-опыт, в том числе и опыт защиты от силового давления недобросовестных потенциальных покупателей. И, наверное, самое главное – в ходе реализации этого проекта создалась дееспособная команда моих учеников. Фактически она и работает над новыми проектами, новых людей сравнительно немного.
То, что оптимальная команда возникла лишь в ходе проекта, да еще и с четвертой попытки, – это не очень нормально.
Это осложняло развитие проекта. Идеально, когда команда может вести проект от начала до конца. Но в данном случае пришлось «учиться в бою». Кроме того, на разных этапах проекта по классической схеме нужны разные люди. На стадии «посева» и старт-апа – одни, при внедрении проекта – другие, на стадии подготовки компании к продаже – третьи. Такую универсальную команду трудно собрать, скорее, ее можно вырастить на конкретном проекте.
Еще один странный, на первый взгляд, вывод: бизнес-план не так уж важен, когда начинается серьезный проект. Сошлюсь здесь на авторитет известного немецкого ученого и бизнесмена Августа Вильгельма Шера, автора системы ARIS. «Рыночные процессы протекают настолько быстро, что составленный натри года бизнес-план, как правило, не имеет шансов быть реализованным в первоначально составленном виде. Более существенными критериями являются:
• перспективы роста сегмента рынка, в котором предприятие хочет работать;
• степень новизны первичной идеи, потому что она свидетельствует о принципиальной способности учредителей к генерированию идей;
• управленческая квалификация учредителей.
Если эти три критерия оцениваются положительно, то дело практически сорваться не может. Бизнес- план – скорее формальная страховка для банков или инвесторов»[56] .
Задание
1. Сравните действия команд инновационных менеджеров на каждом этапе развития.
2. Оцените эффективность деятельности частного венчурного инвестора.
3. Опишите инновационность маркетинговой стратегии компании «Информсервис».
4. Определите основные преимущества компании «Информсервис» перед конкурентами с точки зрения бизнес-модели.
17.2. Венчурный фонд ABRT
История создания. Венчурный фонд ABRT[57] был основан Ратмиром Тимашевым и Андреем Бароновым, создателями компании Aelita Software. Эта компания, развивавшая технологии администрирования серверного программного обеспечения Microsoft, была создана в 1997 г. и развивалась очень успешно. В марте 2004 г. компания была продана одному из конкурентов – калифорнийской компании Quest Software – за 115 млн долл. Эта сделка стала одной из крупнейших на рынке российского программного обеспечения. После продажи компании ее владельцы создали компанию Veeam Software, специализирующуюся на администрировании виртуальных серверов, атакже основали венчурный фонд ABRT.
Менеджмент. Управляющими партнерами фонда являются его основатели – Андрей Баронов и Ратмир Тимашев.
Андрей Баронов является одним из ведущих экспертов в мире по администрированию систем Windows. Окончив Московский физико-технический институт, он защитил там же кандидатскую диссертацию в 1995 г. и работал в США. В компании Aelita Software он занимал должность технического директора, а после продажи компании занял должность директора по исследованиям и разработкам по направлению Microsoft Business Unit в компании-покупателе. Он также занимает позицию технического директора в компании Veeam Software.
Ратмир Тимашев окончил МФТИ вместе с Андреем Бароновым и уехал в США. Еще в 1993 г. он основал компанию Midwestern Commerce, предшественника компании Aelita Software. После продажи последней он занял пост исполнительного директора направления Microsoft Business Unit в компании-покупателе Quest Software.
В 2007 г. в менеджмент фонда пришел на позицию директора по инвестициям Николай Митушин. Выпускник МФТИ, он защитил в 2004 г. кандидатскую диссертацию по оптимизации инвестиционных стратегий, а в 2005 г. успешно окончил курс предпринимательства в Harvard Business School. В 2003–2007 гг. он занимал позицию менеджера программ технологического предпринимательства в Intel, помогая
