Рис. 3.10. Модель трансформації ідеї дослідника П. Друкер [33] виокремлює сім джерел інноваційних ідей: • раптові події для підприємства чи галузі (несподіваний успіх або несподівана зовнішня подія, несподівана невдача); • неконгруентність — невідповідність між реальністю та уяв-леннями про неї; • нововведення, що ґрунтуються на потребі технологічного процесу; • раптові зміни у структурі галузі або ринку; • демографічні зміни; • зміни у сприйманнях, настроях та ціннісних настановах; • нові знання. Перші чотири джерела є внутрішніми і стосуються підприєм- ства, а за своєю суттю це скоріше симптоми, що їх можуть відчувати працівники підприємства або галузі. Водночас вони є високонадійними індикаторами змін, які можуть бути проведені з незначними витратами. Слід зазначити, що межі між ними розмиті; більш того, ці джерела часто перекривають один одного. Разом з тим кожне з зазначених джерел має свої характерні особливості. Розглянемо їх. Несподіваний успіх — це не просто сприятлива можливість для нововведення, а вона сама зумовлює необхідність цих ново-введень. Наприклад, великі сталеплавильні заводи морально за-старіли. Виникла ідея створити міні-заводи. Несподіваний успіх вивчається з метою виявлення інновацій-них можливостей з допомогою таких запитань: • Яку користь дає використання несподіваного успіху? • До якого результату це приведе? • Що необхідно зробити, щоб перетворити успіх в інновацій-ну можливість? • Як це зробити? Прийняття рішення про нововведення завжди має ризик, оскі-льки необхідна певна структурна перебудова, яка може справляти значний вплив на функціонування всіх підрозділів організації. Тому вищій управлінській ланці належить важлива роль, перш за все як ініціатора такої перебудови. Саме вище керівництво 1) визначає стратегію щодо нововведень; 2) формує концепцію структурної перебудови організації; 3) є ініціатором нововведень. Тому більшість вдалих інноваційних ідей висувається вищою управлінською ланкою. За даними Т. Коно, початкова ідея дуже успішних виробів надійшла саме від вищого керівництва: «Хонда CIVIK», малотоксичний двигун «Хонда CVCC», кварцовий годинник «Сейко», камери з автоматичним фокусуванням виробництва компанії «Конісі», копіювальна машина «Кенон», оптичні волокна для переда¬вання інформації компанії «Сумітома» і т. ін. Багато інноваційних ідей висовується спеціалістами функціональних відділів. Несподівана невдача. Невдачі на відміну від успіху рідко проходять непомітно, їх неможливо ігнорувати, але як джерело інноваційних можливостей вони сприймаються рідко. Класичним прикладом невдачі може бути історія розроблення запам’ято-вуючих пристроїв (ЗП) на циліндричних магнітних доменах (ЦМД) фірмою «Тексас інструментс». Вона розробляла ці пристрої протягом семи років з надією завоювати частину колосального ринку напівпровідникових ЗП з довільною вибіркою (ЗПДВ). Проте керівництво фірми неправильно оцінило темпи прогре-су в галузі ЗПДВ. До того моменту як 39 ЗП на ЦМД були підго-товлені до виходу на ринок, ємність ЗПДВ настільки зросла, а вар¬тість настільки знизилась, що виробники ЕОМ не захотіли переходити на інший вид пристроїв пам’яті. Розробка ЗП на ЦМД обійшлась фірмі в десятки мільйонів доларів. Невідповідність між реальністю та уявленням про неї. Не-відповідність — це розбіжність, дисонанс між тим, що є і тим, що має бути. Це відповідний розрив (межа), який зумовлює необхідність проведення інновацій. Невідповідність пов’язана з нестабіль¬ністю, коли навіть невеликі зусилля можуть спричинити перебудову не тільки галузі виробництва, а й усієї соціально-економічної структури. Проте невідповідність не виявляється кількісно — це якісний показник. Розрізняють такі види невідповідностей: • Невідповідність між економічними реаліями суспільства. Наприклад, Україна бажає увійти до Європейського економічно-го простору, проте в сучасній національній економічний політиці відсутня чітка спланована і спрогнозована інноваційна стратегія держави в цьому напрямі. • Невідповідність між реальним становищем у галузі та пла-нами підприємства. • Невідповідність між орієнтацією галузі та цінностями спо-живачів її продукції. • Внутрішня невідповідність у ритмі або логіці технологічних процесів. Приклад. Фірма «Дюпон» у 60-ті роки була провідною у вироб¬ництві синтетичних матеріалів (поліестеру, нейлону), які використовувались у виробництві шинного корду і продовжувала інвестувати НДР у напрямі розвитку саме нейлону, не звертаючи уваги на те, що її головний споживач «Гудієр» відкрито ствер- джував, що шинний корд з поліестеру має перевагу. Скористав-шись ситуацією, інша фірма — «Селанз» швидко випустила полі-ефірний корд. Як наслідок, «Дюпон» не змогла зайняти лідирую-чу позицію на ринку збуту. «Дюпон» зазнала невдачі не тому, що їй не відомі були технічні можливості поліестеру, а тому, що виходила з припущення буцімто тільки одна корпорація в спромозі контролювати темпи нововведень на ринку [144]. Нововведення, що ґрунтуються на потребі виробничого процесу. У цьому випадку причиною нововведення є необхід-ність удосконалення вже існуючого технологічного процесу (це може бути заміна слабкої ланки, перебудова виробничого проце-су відповідно до нових вимог або коли необхідно додати якусь нову ланку, але без нових знань зробити це неможливо). Отже, для втілення в життя інноваційних рішень, які ґрунтуються на потребі виробничого процесу, необхідні такі умови: • автономний технологічний процес; • одна «слабка», або «відсутня» ланка в ньому; • чітке визначення цілі; • широке розуміння користі (вигоди) інноваційного пошуку; • наявність необхідних нових знань і можливостей їх застосу-вання, творчість. Приклад. Джек Кілбі, молодий інженер з фірми «Тексас ін-струментс» у 1958 р. винайшов інтегральну схему, через сім років після початку ери транзисторів. Останні являли собою мініатюрні аналоги електронних ламп. Ці маленькі елементи необхідно було з’єднувати між собою проводами, щоб система працювала як єдине ціле. Чим складнішою була функція пристрою, тим більше компонентів необхідно було з’єднувати між собою. Була проблема — як це робити без дефектів і ефективніше? Д. Кілбі знайшов шлях з’єднання компонентів через інший елемент — кремній, який використовувався для транзисторів і який стало можливим використати і для інших компонентів, з’єднати їх без проводів. Відпала необхідність в упакуванні і розпакуванні кожного еле- мента, бо всі компоненти стали одним цілим. Раптові зміни у структурі галузі або ринку. Інколи в ринко-вих чи галузевих структурах провідні виробники залишають без необхідної уваги швидко зростаючі сегменти ринку. Виникаючі в новій ситуації можливості зростання рідко вписуються в існуючу ринкову політику. Тому
Вы читаете Інноваційний менеджмент
