Предметна конкуренція виникає тоді, коли один одному протистоять ідентичні товари, що відрізняються лише якістю виробництва, але можуть бути й однаковими за якістю. М. Портер [98] пропонує характеризувати стан конкуренції на ринку, використовуючи п’ять конкурентних сил (рис. 8.12). Конкурентними силами є: 1) суперництво між фірмами, які виробляють продукти-субс-титути; 2) можливість появи нових конкурентів на ринку; 3) здатність постачальників матеріалів для підприємства диктувати свої умови; 4) здатність споживачів диктувати свої умови; 5) суперництво між конкуруючими підприємствами в галузі. Рис. 8.12. Модель п’яти сил конкуренції М. Портера Фірми, які мають високий вплив, науково-технічний потенціал, успішніше конкурують на ринку завдяки вдосконаленню та оновленню своєї продукції. Якщо рівень технології відносно низь¬кий і не дає змоги виробляти товари в кількостях, достатніх для задоволення попиту, то це послаблює гостроту конкуренції між фірмами, і навпаки, нові технології, що використовуються підприємствами, поглиблюють конкурентну боротьбу. Модель п’яти сил конкуренції М. Портера є необхідним інструментом для систематичного аналізу конкурентної ситуації на ринку, на який планується виводити новий продукт. Інноваційна стратегія підприємства буде тим ефективнішою, чим більше вона буде забезпечувати захист від п’яти конкурентних сил та сприяти створенню додаткових конкурентних переваг. Конкурентна перевага — це така характеристика, властивість нового продукту, технології, яка створює для підприємства певну перевагу над своїми безпосередніми конкурентами. Ці характеристики можуть стосуватися як продукту, так і додаткових послуг, які супроводжують продукт, — форм виробництва, збуту, що є специфічними для нового продукту. У загальному вигляді характеристики конкурентної переваги можна розподілити на дві категорії: 1) «зовнішні» конкурентні переваги, що базуються на відмінних якостях продукту, які створюють цінність для споживача; 2) «внутрішні» конкурентні переваги — ґрунтуються на переважанні підприємства у зниженні витрат виробництва, управління, яке створює цінність для виробника. Інноваційна стратегія, яка спрямована на створення зовнішніх конкурентних переваг, має базуватися на маркетингових інноваціях; стратегія, що сприяє створенню внутрішніх конкурентних переваг, має бути в більшій мірі стратегією інновації виробничого та організаційного, управлінського характеру. Проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства дає змогу встановити його місцеположення залежно від цілей, що стоять перед підприємством, ресурсів, які воно має, та можливостей ринку, на який воно планує вийти з новим продуктом (рис. 8.13). Рис. 8.13. Взаємозв’язок можливостей ринку, цілей та ресурсів підприємства Сектор А — можливості ринку та цілі підприємства збігаються; завдання полягає в пошуку необхідних для впровадження інновації ресурсів. Сектор В — можливості ринку та ресурси підприємства збігаються; необхідно переглянути стратегічні цілі. Сектор С — цілі та ресурси підприємства збігаються; створити ринок шляхом реклами, просунення нового продукту, активної маркетингової політики. Сектор D — цілі та ресурси підприємства збігаються з можливостями ринку нового продукту; актуальним є оперативне планування, прийняття рішень та їх утілення. Рис. 8.14. Процес прийняття рішень про виділення ресурсів на нові проекти Сектор D є результатом успішного розроблення та ефективного впровадження інноваційної стратегії. Умовне перебування підприємства в інших секторах свідчить про необхідність проведення інноваційних стратегічних змін. Таким чином, інноваційна стратегія не буде справді ефективною, якщо вона не враховує ситуації на підприємстві, не створює істотної переваги над конкурентами та не забезпечує розвитку підприємства в довгостроковій перспективі. Із чотирьох альтернативних варіантів інноваційної стратегії варіант з найвищим потенціалом з усіх вищезгаданих критеріїв є найприйнятнішим. Після вибору найбільш привабливої інноваційної стратегії приймається рішення про виділення ресурсів на розроблення нових проектів. Цей процес показано на рис. 8.14. Таким чином, при визначенні найбільш привабливої інноваційної стратегії організації дотримуються певних критеріїв, серед яких найважливішими є: • відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища; • відповідність цілям організації і сумісність з її місією; • досягнення конкурентних переваг за рахунок використання сильних сторін фірми і слабкості конкурентів, нейтралізації або компенсації слабких сторін підприємства і сильних сторін (переваг) конкурентів; • наявність необхідних ресурсів, наукового, технічного, вироб¬ничого, кадрового потенціалів; • досягнення балансу між усіма структурними підрозділами фірми; • використання ефекту синергізму інноваційної діяльності як єдиної системи. 8.4. Процес розроблення нового продукту Одне народжується, інше квітне, а третє помирає, — але система продовжує жити.
Вы читаете Інноваційний менеджмент
