были основными принципами его работы. У него был пло-
ский рабочий стол без каких-либо ящиков, который сто-
ял в офисе с открытой планировкой. Он считал, что ящики
282 Работай меньше, успевай больше
служат только для того, чтобы прятать там невыполненную
работу, и предпочитал просматривать бумаги сразу же и от-
правлять их туда, где они и должны были находиться. Он не-
медленно приступал к выполнению работы и без колебаний
поручал подчиненным то, что они могли сделать. Его редко
можно было застать за рабочим столом, поскольку б´ольшую
часть времени он проводил, курсируя между семью этажам
здания банка. Этот человек не любил совещаний и считал, что
в большинстве случаев это напрасная трата времени, поэтому
редко проводил их. Когда же они все-таки проводились, это
происходило до открытия или после закрытия банка, поэто-
му сами совещания были короткими, а вопросы обсуждались
по существу.
Управляющий не выносил беспорядка и давал это понять
подчиненным всякий раз, когда обнаруживал его. В банке была
достаточно высокая текучесть кадров (это был иностранный
банк, в который из главного офиса регулярно присылали новых
сотрудников для обучения и накопления опыта), поэтому и к
старым, и к новым служащим постоянно обращались с призы-
вом: поддерживайте порядок; работайте быстро; не накапли-
вайте завалов незавершенных задач; делайте все сразу же!
В качестве еще одного примера можно привести опыт
PEP-обхода рабочих мест, о котором недавно рассказала ру-
ководитель одного из банков Юнис Джонсон:
Я принадлежала к числу тех менеджеров, которые живут за своими рабо-
чими столами, пока не узнала о методе управления посредством обхода
рабочих мест; и решила попробовать его применить. Этот шаг принес
двойную пользу: что касается меня, он открыл мне глаза на многое, а что
касается сотрудников, то у них появилось ощущение, что их высоко ценят
и они играют важную роль в очень большой, разноплановой организации.
Когда я приходила на их рабочие места, то наблюдала за тем, как они
выполняют свои повседневные обязанности, и это сразу же открыло мне
глаза на то, какие элементы их работы следует устранить, автоматизиро-
вать или усовершенствовать. Кроме того, когда я вместе с ними выполня-
ла стоявшие перед ними задачи, я по-новому начала относиться и больше
ценить то, чем они занимаются, и на собственном опыте поняла, что они
10. Станьте руководителем, который придерживается... 283
часто испытывают чувство разочарования, подавленности и собственной
незначительности. С другой стороны, их взволновал и вдохновил тот факт, что кто-то действительно проявляет интерес к тому, что и как они делают.
Все это нас очень сближало и в эти моменты мы становились единым
целым. Тот факт, что я проявляю интерес не только к их работе, но и к ним
самим как к личностям, значил для них очень многое.
Я могу привести много примеров PEP-обхода рабочих мест.
Но будет гораздо лучше, если вы сами попробуете приме-
