подобное. Я сам открыл для себя этот метод, пытаясь орга-
низовать работу подчиненных. Но вскоре эта концепция по-
лучила и широкое признание, и широкое применение. Я впер-
вые узнал о ней из книги Тома Питерса и Роберта Уотермана
«В поисках совершенства»*. Они обозначают ее термином
* Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных
компаний Америки. М. : Вильямс, 2005.
10. Станьте руководителем, который придерживается... 285
«видимое управление». Мне было приятно осознавать, что
другие люди считают этот метод более эффективным, чем все
остальные, которые я знал.
Я начал глубже изучать тему и выяснил, что японцы,
по крайней мере, в производственной сфере, подняли этот
метод управления до уровня науки. В качестве примера мож-
но привести производственную систему компании Toyota (бе-
режливое производство) и всеобщее управление качеством.
В системе бережливого производства данный метод обо-
значают как принцип 3gen: во-первых, место, в котором про-
изводится продукт (gemba); во-вторых, реальный продукт
и условия труда на рабочем месте (gembutsu); в-третьих, факты, реальная ситуация не как должно быть, а как есть
на самом деле (genjitsu). Словосочетание genchi gembutsu означает «пойди и посмотри сам».
Глубинная причина любой проблемы это ключ
к ее долгосрочному решению. Данные, конечно же,
играют важную роль в производственном процессе,
но я придаю гораздо большее значение фактам.
Тайити Оно
Норман Бодек, автор книги «Радикальное улучшение: сила
и магия бережливого производства» («Kaikaku: Th
e Power
and Magic of Lean), называет этот метод управления «обход
гемба». Согласно ему, руководитель должен пойти на место
выполнения работы, понаблюдать за процессом и погово-
рить с людьми, с тем чтобы собрать факты, которые помогут
найти решение возникших проблем. Главная цель обходов
гемба кайдзен, непрерывное совершенствование.
Между этими методами «обхода тех мест, где выполняет-
ся работа» есть несколько тонких различий. Метод управ-
ления посредством обхода рабочих мест сводится, скорее,
к улучшению отношений с сотрудниками. Обход гемба име-
ет своей целью и решение проблем, и применение принципа
286 Работай меньше, успевай больше
кайдзен к основным производственным процессам. Как это
ни парадоксально, примеров применения этих методов в ра-
боте «белых воротничков» не так уж много. На самом деле, когда несколько лет назад я ездил в Японию, я обнаружил
в японских офисах полный хаос! Там практически не ис-
пользуются упорядоченные системы для хранения докумен-
тов. Японские менеджеры не станут думать дважды по по-
воду того, нужно ли идти в производственный цех, но во
вспомогательном офисе они почти не появляются.
