Фаза планирования (от одной до двух недель в зависимости от размера команды и количества участников)
Фаза планирования – самая сложная из трех фаз, потому что в ней происходит очень много всего, от завершения прототипа решения до составления расписания участников. Все необходимо продумать, отмерить по часам и отрепетировать. Все участники должны знать свои роли, должны понимать, где им стоять или сидеть. Как и в любых партизанских действиях, необходимо явиться, сделать свое дело, а потом быстро исчезнуть, пока вас не «поймали» (то есть не прогнали владельцы кафе).
Для успешного проведения фазы планирования следует выполнить пять шагов:
• Шаг 1: Определите цели исследования. Определите, какие аспекты предлагаемой ценности и UX должны быть затронуты в исследовании.
• Шаг 2: Подготовьте вопросы, которые будете задавать. Отрепетируйте все интервью в ходе демонстрации прототипа.
• Шаг 3: Осмотрите место(-а) и спланируйте логистику.
• Шаг 4: Опубликуйте объявление о поиске участников.
• Шаг 5: Проведите отбор участников и распланируйте время интервью.
Фаза интервью (один день)
Фаза интервью может быть самой нервной и занятной из всех трех фаз, потому что вы должны подготовить место, скоординировать сеансы и провести интервью.
Фаза интервью состоит из следующих этапов:
• Подготовка места.
• Оплата участия, этикет поведения в кафе и чаевые.
• Проведение интервью.
• Краткие записи.
Фаза анализа (от 2 до 4 часов)
Фаза анализа – самая простая из трех фаз, но она играет достаточно важную роль. Отнеситесь к ней серьезно, потому что в этой фазе необходимо объединить данные, собранные в ходе интервью, обсудить результаты с участниками команды, присутствовавшими на интервью, получить обратную связь от заказчика, если он присутствовал на интервью, быстро синтезировать все входные данные и в конечном итоге решить, насколько эффективны были интервью. После этого остается лишь выбрать лучший способ двигаться вперед на основании данных вашего анализа.
Фаза планирования (одна-две недели)
Шаг 1: Определение целей
В первой фазе необходимо установить цели исследования и определить, какие аспекты предлагаемой ценности и UX будут анализироваться.
Спросите себя: «Что самое важное необходимо узнать, чтобы определить, действительно ли у продукта есть цель, рыночные перспективы и жизнеспособность?» По сути это означает, что вы должны идентифицировать самое рискованное предположение в данной точке вашего процесса. В примере с программистом предлагаемая ценность все еще находится в неопределенном состоянии. Если воспользоваться формулой, предложенной в главе 3, можно сказать, что до проведения партизанского исследования пользователей предлагаемая ценность, по сути, определялась как «Hotels.com для людей, подбирающих место для лечения своих любимых». Интерфейс предоставлял систему подбора, сходную с Hotels.com, в которой пользователь вводит цену, которую готов заплатить. Затем система подбирает подходящие варианты в заданной ценовой категории. Как и на сайте Hotels.com, название реабилитационного центра остается скрытым до того момента, когда пользователь зарезервирует место. Возникла большая проблема: моя команда не знала, будет ли бизнес-модель обратного аукциона желательной для этого сегмента пользователей.
Поскольку бизнес-модель изначально была тесно связана с UX, эта неопределенность парализовала нашу возможность принятия любых других решений по продукту. Мы не можем двигаться вперед, пока не определим успех или неудачу предлагаемой ценности. Это также означало, что мы, как команда, должны были определить вместе с заказчиком, сколько раз мы должны услышать «нет», чтобы вернуться к разработке, и сколько раз мы должны услышать «да», чтобы продолжить движение вперед. Каким должен быть критерий успеха в конце всей операции? Конечно, это сильно зависит от обратной связи, получаемой от участников на интервью.
Шаг 2: Подготовка вопросов интервью
В главе 5 обсуждаются различия между количественными и качественными точками данных кофе-латте Starbucks (16 унций и 33° против «уютно» и «вкусно»). Также существует различие между количественным и качественным исследованием пользователей, которое выходит за пределы точек данных, потому что в одном типе исследования часто собираются данные обоих типов. Количественное исследование пользователей обычно полагается на большую выборку пользователей. Больше пользователей – больше чисел. Напротив, качественное исследование полагается на меньшую выборку пользователей (качество важнее количества). Это главное различие между ними, и ваша команда будет проводить качественное исследование.
В партизанском исследовании пользователей вы не пытаетесь выставить прототип перед 1000 пользователей за один день. Вместо этого вы общаетесь с 5–10 тщательно отобранными пользователями для получения концентрированной, целенаправленной информации. Специалисты Nielsen Norman Group полагают, что в ходе тестирования удобства использования достаточно ограничиться 5 пользователями, потому что потом вы начнете слышать одно и то же снова и снова[54]. Если вы покажете свой продукт 10 пользователям и обнаружите, что ни одному из них идея не понравилась, это позволит судить о том, ждет ли продукт успех или неудача. Но если вы хотите продолжить реализацию своей инновации ценности, вам нужно раздобыть информацию, выходящую за рамки простой удовлетворенности или неудовлетворенности пользователей. Вы должны проявить настойчивость и точно узнать, почему, как и что нужно сделать для улучшения продукта.
Помните, это не те тесты юзабилити, в которых вы просто наблюдаете за тем, как пользователь решает задачу в готовом продукте. Это демонстрационные версии (часто даже не обладающие интерактивностью), которые должны помочь участнику представить будущий продукт достаточно ясно, чтобы тот мог осмысленно решить, удастся ли ему достичь своих целей. Вы проводите пользователя через ключевой аспект взаимодействия, а полученная обратная связь будет преимущественно словесной, реальной и откровенной.
Чтобы получить качественный ответ такого рода, необходимо тщательно продумать вопросы интервью. Правильные вопросы, не навязывающие варианты ответа, могут открыть возможности для создания ценности, которых вы ранее не видели.
Я рекомендую использовать при организации интервью два хороших метода: проблемное интервью, о котором вы узнали в главе 3, и решенческое интервью, предложенное гуру бережливых методологий Эшем Морья[55]. Тщательно продумайте все вопросы относительно продукта и ожидаемого опыта взаимодействия. Вопросы не должны подводить участника к желаемым выводам. Задаваемые вопросы также должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было легко перефразировать с учетом личной ситуации каждого участника. Скажем, в примере с подбором клиник одни участники резервировали место для себя, а другие – для близкого человека.
Ниже приведена общая структура, которую я обычно использую при разработке вопросов интервью. Вы найдете копию документа в одном из шаблонов инструментария UX Strategy Toolkit. Он также может использоваться для сохранения вопросов. Поделитесь ими с вашей командой. Обсудите их. Проведите мозговой штурм. Проанализируйте каждый вопрос, чтобы создать оптимальный вариант интервью.
Вводная часть, повторение и проверка информации (3 минуты)Перед самим интервью следует провести предварительный опрос по телефону или как-то еще (об этом будет рассказано на шаге 5 фазы 1). Однако после того, как участник придет на встречу, желательно в самом начале интервью проверить то, что вы уже знаете. Эти вопросы также подготовят участника к проблемному интервью. Чтобы участники чувствовали себя более комфортно, вы можете повторить
