6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении и планировании стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?
Мне посчастливилось работать как в крупных производственных компаниях (таких, как Excite@Home, DIRECTV и TiVo), так и в агентствах, занимающихся интерактивным дизайном. Например, в середине 2000-х годов я какое-то время работал в компании Кевина Фарнхэма Method, занимающейся проектированием опыта отношений с брендом. Кроме того, я открыл фирму, специализирующуюся в области развлечений, в числе клиентов которой были такие гиганты индустрии развлечений, как Microsoft и Showtime Networks и стартапы типа Boxee.
Мне кажется, что для описания проблем реализации стратегии в разных рабочих средах проще всего сказать, что в производственной компании вы фактически живете с шорами на глазах; вы полностью сосредоточены на своем продукте и рыночном сегменте, в котором вы конкурируете. Ваше внимание день за днем приковано к продуктам, которые разрабатываются в настоящее время, а вся энергия уходит на продвижение разработки продукта между разными структурными подразделениями компании. Например, когда я работал в DIRECTV, компания запускала в космос спутники и передавала видео на телеприставки в гостиных. И эти парни, строившие карьеру традиционных инженеров, с опасениями встретили нашу идею о создании нового «расширенного сервиса» с новыми формами данных и о привязке этих данных к спутниковому сигналу и загрузки его для создания нового опыта взаимодействия. Мы предлагали новый подход к использованию разработанной ими платформы, а их менталитет был направлен на полное предотвращение риска. «Вы собираетесь загружать нечто, от чего миллионы наших приставок станут ненужными?» И мы ответили: «Да!» Попытка внедрения рассчитанного риска в крупной компании, сопротивляющейся любому риску, сталкивается с большими трудностями. Неудивительно, что для этого потребовалась смена управления: компания News Corp купила компанию и изменила корпоративную культуру для формирования среды, в которой инновации процветали бы. Изолированная природа крупных корпоративных структур не позволяет сделать риск важной частью повседневной работы. В сущности, все эти структуры направлены на снижение риска, и стремятся они к получению максимальной прибыли при текущем состоянии дел. Это называется дилеммой инноватора, и мы как UX-стратеги должны ежедневно в том или ином виде решать эту проблему.
Когда я работал на агентство, проблемы были немного другими. Вы рассматриваете ситуацию чрезвычайно широко. Вам известно, чего хотят добиться многие компании в широком спектре отраслевых сегментов, – и для того, чтобы достичь этой цели, они нуждаются в вашей помощи. Главная проблема в условиях агентства заключается в поиске сторонника в компании заказчика, который способен сражаться на вашей стороне, – с учетом структурных различий в корпорациях, о которых я упоминал ранее. А еще труднее выполнить вашу работу, выдать результаты и уйти, чтобы потом взяться за новый проект. Работа в агентстве хороша тем, что вам не приходится вечно жить в корпоративной культуре заказчика. С другой стороны, часто этим проектам так и не суждено увидеть свет.
7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?
Я думаю, что этот процесс либо встроен в культуру места, в котором вы работаете, либо не встроен. Если в наши дни вы работаете в венчурном стартапе с коллективом из 25 человек, вы обычно не располагаете временем для построения прототипа или тестирования на целевых клиентах; эта роскошь доступна в крупных компаниях. Вы должны в каком-то смысле предполагать будущее, в котором то, чем вы занимаетесь, будет невероятно успешным, получит повсеместное распространение и понравится множеству людей; а дальше приходится вкалывать, чтобы эта мечта стала реальностью. Когда я работал в TiVo, ситуация была иной: корпоративная культура была более развитой, группа проектирования опыта взаимодействия имела четкую структуру, и в инженерную деятельность или в продукт не могло попасть ничего, что не прошло бы предварительное построение прототипа или UX-тестирование. И это было характерно не только для нашей лаборатории в Кремниевой Долине. Мы брали новые концепции и прототипы, везли их в Кливленд и проводили тестирование там. Мы должны были покинуть «пузырь» Кремниевой Долины и определить, насколько широкий резонанс получит наше изобретение. В этой культуре мы проводили обширное тестирование пользователей и фокус-групп, включали полученную информацию в прототипы (часто это приходилось делать несколько раз, прежде чем результат нас устраивал), и только после этого она могла попасть в продукт. Хотя проектирование, ориентированное на пользователя, в наши дни во многих крупных и наиболее успешных компаниях стало частью процесса разработки продукта, для меня работа в среде, полностью принимающей передовые методы проектирования, построения прототипов и тестирования, до сих пор кажется чем-то вроде роскоши.
8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?
Я думаю, что самое важное – умение сосредоточиться на решении ключевых проблем бизнеса. Вы должны уметь четко идентифицировать представляющиеся возможности и предлагать решения, которые могут быть быстро реализованы и вызовут резонанс на рынке, – и все это в условиях стремительно изменяющегося окружения. Прямо сейчас я работаю над выводом видеоматериалов клиента нашей телевизионной сети в крупные социальные сети: Facebook, Twitter и т. д. Вы знаете, что происходит в современном мире, думаете над тем, что ваши продукты могут сделать для клиентов, и стараетесь создать продукт, в котором сойдутся все факторы успеха. Однако до этого вам трудно проверить принимаемые решения. Может быть, вы попали в точку. А может, вы опоздали. Или идея изначально была неудачной. Я надеюсь, что принципы бережливого стартапа Эрика Райса – особенно концепция определения и создания минимально жизнеспособного продукта (MVP) – станут фактической частью культуры стартапов и большого бизнеса. Например, я думаю, что продукты, над которыми я работаю сейчас, могли бы выиграть от применения этой методологии. Просто она еще не стала частью культуры в каждой компании.
9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который
