Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

даст се­рьез­но­го улуч­ше­ния в пла­не тех­но­ло­гии. В кон­це кон­цов, даже без ру­ко­вод­ства люди не смо­гут при­ни­мать толь­ко не­вер­ные ре­ше­ния. Ка­ким бы ни было тех­но­ло­ги­че­ское пре­иму­ще­ство, его мож­но до­стичь лишь це­ной су­ще­ствен­но­го ухуд­ше­ния со­цио­ло­ги­че­ской об­ста­нов­ки в ко­ман­де.

Про­ти­во­по­лож­ный под­ход: каж­дое но­вое пред­при­ятие сна­ча­ла вы­пол­няет­ся как пи­лот­ный про­ект. И если су­ще­ству­ет опре­де­лен­ный спо­соб вы­пол­не­ния ра­бо­ты, не­глас­ный стан­дарт, имен­но этот спо­соб не­льзя бу­дет ис­поль­зо­вать. И по мень­шей мере одну часть про­ек­та сле­ду­ет вы­пол­нить не­стан­дарт­ным спо­со­бом. (Та­ко­во, по­хо­же, не­глас­ное пра­ви­ло в не­ко­то­рых от­де­ле­ни­ях Fujitsu.)

Вес­ной 1932 года экс­пер­ты по эф­фек­тив­но­сти тру­да про­ве­ли ряд ис­пы­та­ний в Hawthorne Western Electric Company, что­бы опре­де­лить вли­яние раз­лич­ных па­ра­мет­ров сре­ды на про­из­во­ди­тель­ность. Они про­бо­ва­ли уве­ли­чи­вать осве­щен­ность и за­ме­ти­ли, что про­из­во­ди­тель­ность уве­ли­чи­лась. За­тем они по­про­бо­ва­ли сни­зить осве­щен­ность и за­ме­ти­ли, что про­из­во­ди­тель­ность уве­ли­чи­лась еще боль­ше. Они пред­по­ло­жи­ли, что если от­клю­чить свет со­всем, про­из­во­ди­тель­ность вы­бьет по­то­лок. Было по­хо­же, что вли­яние ока­зы­ва­ет не из­ме­не­ние, но сам его факт. Людям было при­ят­но, что на них об­ра­ща­ли вни­ма­ние, их ин­три­го­ва­ла но­виз­на. Яв­ле­ние по­лу­чи­ло на­зва­ние эф­фек­та Го­тор­на (Hawthorne Effect). Гру­бо го­во­ря, люди ра­бо­та­ют луч­ше, ко­гда про­бу­ют что-то но­вое.

Вни­ма­тель­ное изу­че­ние ли­те­ра­ту­ры по по­вы­ше­нию про­из­во­ди­тель­но­сти мо­жет убе­дить вас, что всякое улуч­ше­ние про­ис­хо­дит вслед­ствие эф­фек­та Го­тор­на. В ре­кла­ме за­ме­ча­тель­ных до­сто­инств сред­ства для по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти X не­из­мен­но при­сут­ству­ют циф­ры, по­лу­чен­ные при пер­вом при­ме­не­нии это­го X. Ред­ко ко­гда мож­но встре­тить ис­сле­до­ва­ние, ана­ли­зи­ру­ющее «по­вы­ше­ние» де­сяти­лет­ней дав­но­сти на пред­мет его те­пе­реш­не­го ста­ту­са. Ве­ро­ят­но, ста­ту­са уже ни­ка­ко­го нет. Лишь с ма­лой то­ли­кой ци­низ­ма мы под­пи­сы­ва­ем­ся под воз­зре­ни­ем, что имен­но эф­фект Го­тор­на яв­ляет­ся при­чи­ной по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­но­сти в боль­шин­стве слу­ча­ев.

Что­бы эф­фект Го­тор­на по­мог и вам, сле­ду­ет при­ме­нять толь­ко не­стан­дарт­ные под­хо­ды. Су­ще­ству­ю­щие стан­дар­ты долж­ны быть крат­ки­ми и мяг­ки­ми. Об­щий объ­ем стан­дар­тов для ва­ших людей не дол­жен пре­вы­шать 10 стра­ниц. (Это не при­чу­ды; во мно­гих ор­га­ни­за­ци­ях, рас­про­щав­ших­ся с под­хо­дом «Ме­то­до­ло­гия – это За­кон», в ко­неч­ном ито­ге стан­дар­ты огра­ни­чи­ва­ют­ся де­сятью стра­ни­ца­ми.) Будь­те го­то­вы де­лать ис­клю­че­ния даже для пра­вил на этих 10 стра­ни­цах. И то­гда ваша сре­да раз­ра­бот­ки ста­нет со­об­раз­на взглядам зна­ме­ни­то­го муд­ре­ца биз­не­са Мао Цзе-Дуна:

Пусть рас­цве­та­ют сто цве­тов,

И пусть со­стяза­ют­ся сто школ мыс­ли.

Мао, ко­неч­но, лу­ка­вил, а вот мы го­во­рим все­рьез.

30

. Тан­цы с рис­ка­ми

Наша кни­га «Валь­си­руя с мед­ве­дями: управ­ле­ние рис­ка­ми в про­ек­тах по раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния» об­ли­ча­ет две про­ти­во­по­лож­ные мо­де­ли по­ве­де­ния: при­нятие рис­ков без управ­ле­ния рис­ка­ми и укло­не­ние от рис­ков, ко­то­рое де­ла­ет не­воз­мож­ны­ми хоть сколь­ко-ни­будь ам­би­ци­оз­ные до­сти­же­ния. Се­го­дня нам все чаще встре­ча­ют­ся ор­га­ни­за­ции, умуд­ряю­щи­е­ся со­вер­шать сра­зу обе ошиб­ки. Они без­на­ка­зан­но сра­жа­ют­ся с од­ной раз­но­вид­но­стью рис­ков, в то же вре­мя из­бе­гая тех рис­ков, ко­то­рые мо­гут ука­зы­вать на воз­мож­ность зна­чи­мых пре­об­ра­зо­ва­ний.

Идея че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра, со­сто­ящая в том, что наши ко­рен­ные про­бле­мы, ве­ро­ят­нее все­го, име­ют при­ро­ду со­цио­ло­ги­че­скую, не­же­ли тех­но­ло­ги­че­скую, ни­где столь не умест­на, как в об­ла­сти рис­ков. Ме­ха­ни­ка управ­ле­ния рис­ка­ми хо­ро­шо изу­че­на; ко­гда та­кое управ­ле­ние не осу­ще­ствляет­ся, при­чи­на, ско­рее все­го, в по­ли­ти­ке и куль­ту­ре ор­га­ни­за­ции.

Не стоит бежать от рисков

Преж­де все­го сто­ит ска­зать, что риск в про­ек­те – по­зи­тив­ный фак­тор, ве­ро­ят­ный при­знак цен­но­сти про­ек­та. Про­ек­ты, об­ла­да­ю­щие ре­аль­ной цен­но­стью, но при этом бе­з­рис­ко­вые или по­чти бе­з­рис­ко­вые, все уже были ре­а­ли­зо­ва­ны дав­ным-дав­но. Все важ­ные про­ек­ты на се­го­дняш­ний день в обяза­тель­ном по­ряд­ке на­гру­же­ны рис­ка­ми.

Пред­ставь­те, что вас на­няли управ­лять про­ек­том Barnes & Noble по со­зда­нию про­грамм­но­го обес­пе­че­ния для элек­трон­ной кни­ги Nook. И вот что вам пред­сто­ит: ваш основ­ной кон­ку­рент, ком­па­ния Amazon, по­про­сту за­хва­ти­ла ры­нок; вы очень позд­но вклю­ча­е­тесь в игру; ваше устрой­ство не име­ет осо­бен­ных пре­иму­ществ (ис­поль­зу­ет­ся та же ба­зо­вая тех­но­ло­гия); вы толь­ко-толь­ко на­чи­на­е­те ве­сти с из­да­те­лями пе­ре­го­во­ры о при­об­ре­те­нии прав на элек­трон­ные пуб­ли­ка­ции; и вряд ли вам удаст­ся ко­гда-ни­будь до­гнать Amazon по чис­лу книг, ко­то­рые эта ком­па­ния пред­ла­га­ет сво­им по­ку­па­те­лям уже се­го­дня. Что ста­не­те де­лать?

Ис­то­рия гла­сит, что за­блуд­шие тем­ные души, дей­стви­тель­но ока­зав­ши­е­ся в этом по­ло­же­нии, по­шли на огром­ный риск. Они ре­ши­ли пред­ло­жить что-то, о чем кон­ку­рен­ты во­об­ще не по­ду­ма­ли: биб­лио­теч­ное за­им­ство­ва­ние элек­трон­ных пуб­ли­ка­ций. Од­на­ко за­ду­май­тесь, ка­кую ра­бо­ту тре­бо­ва­лось про­де­лать, что­бы эта схе­ма за­ра­бо­та­ла: про­ве­сти пе­ре­го­во­ры не толь­ко с из­да­те­лями, но так­же с биб­лио­те­ка­ми и ав­то­ра­ми; спро­ек­ти­ро­вать и ре­а­ли­зо­вать про­то­ко­лы сети за­им­ство­ва­ния; встро­ить в «чи­тал­ку» про­грамм­ное обес­пе­че­ние, бло­ки­ру­ющее до­ступ к ма­те­ри­а­лам по ис­те­че­нии пе­ри­о­да за­им­ство­ва­ния, а еще со­здать си­сте­му от­чис­ле­ний для ав­то­ров книг, ко­то­рые бе­рут­ся «по­чи­тать». Рис­ки, рис­ки, сплош­ные рис­ки. А по­ми­мо рис­ков на­ви­га­ции в не­ис­сле­до­ван­ных во­дах все­гда есть шанс, что ры­нок про­сто по­жмет пле­ча­ми. Кто зна­ет, на­сколь­ко бу­дет боль­шой спрос на за­им­ство­ва­ние книг?

В дан­ном слу­чае рис­ки оку­пи­лись. Не­обыч­ное устрой­ство Nook по­яви­лось в про­да­же, и ры­нок его при­нял.

По­ду­май­те, как вы­глядел бы ваш спи­сок рис­ков в этом про­ек­те. Мно­гие вещи мог­ли пой­ти не так в ходе со­зда­ния про­дук­та, и управ­ле­ние эти­ми рис­ка­ми ста­ло бы зна­чи­тель­ной со­став­ляющей ва­шей ра­бо­ты. Если вы со­ста­ви­ли (навскид­ку и по-бы­стро­му) пе­ре­чень та­ких рис­ков, го­то­вы по­спо­рить, вы упу­сти­ли один важ­ный пункт.

Риск, который почти всегда неуправляем

Риск, ко­то­рый мы склон­ны ис­клю­чать из управ­ле­ния рис­ка­ми, – это риск на­ше­го соб­ствен­но­го про­ва­ла. Если вы и до­ве­рен­ная ко­ман­да долж­ны вза­и­мо­дей­ство­вать с под­ряд­чи­ком, ко­то­рый на­хо­дит­ся на рас­сто­янии ты­сяч ки­ло­мет­ров и де­сяти ча­со­вых по­я­сов, при­чем в го­ро­де, о ко­то­ром вы ни­ко­гда не слы­ша­ли, ра­зу­ме­ет­ся, риск, что этот под­ряд­чик вас под­ве­дет, ока­жет­ся в на­ча­ле спис­ка рис­ков. Это оче­вид­но. А как быть с тем, что вы и ваша соб­ствен­ная ко­ман­да не смо­же­те вы­пол­нить по­став­лен­ные пе­ред вами цели? Ра­зу­ме­ет­ся, вы об этом бес­по­ко­и­тесь; и, быть мо­жет, вы даже про­сы­па­е­тесь но­чью в хо­лод­ном поту, ду­мая об этом. При­чи­на, по ко­то­рой это­го рис­ка, ве­ро­ят­но, нет в спис­ке, та­ко­ва: ко­гда люди тас­ка­ют за со­бой риск сво­е­го про­ва­ла, это вы­глядит как по­ра­жен­че­ство. В кон­це-то кон­цов, вам ведь до­ве­ри­ли до­сти­же­ние ре­зуль­та­та; это ваша роль и ваша от­вет­ствен­ность.

Что­бы по­нять, по­че­му опас­но ис­клю­чать этот един­ствен­ный риск из управ­ле­ния рис­ка­ми, сле­ду­ет рас­смот­реть ис­тин­ную при­чи­ну не­об­хо­ди­мо­сти управ­ле­ния рис­ка­ми. Управ­ле­ние рис­ка­ми во­все не слу­жит тому, что­бы рис­ки ис­че­за­ли, его на­зна­че­ние – в смяг­че­нии по­след­ствий рис­ко­ван­ных со­бы­тий, ко­гда они все же про­ис­хо­дят. И смяг­че­ние луч­ше пла­ни­ро­вать и го­то­вить за­ра­нее.

Пе­чаль­но из­вест­ная си­сте­ма управ­ле­ния ба­га­жом ден­вер­ско­го меж­ду­на­род­но­го аэро­пор­та мо­жет по­слу­жить хо­ро­шим при­ме­ром. Власть пре­дер­жа­щие ре­ши­ли, что свое­вре­мен­ная сда­ча си­сте­мы на­столь­ко важ­на, что опоз­да­ние рис­ком счи­тать не сле­ду­ет. Ка­кой же это риск, если мы про­сто не поз­во­лим это­му про­изой­ти. Так что по со­гла­ше­нию ру­ко­во­ди­те­лей этот риск про­сто от­ме­ли.

Управ­ляя этим рис­ком, они были бы вы­ну­жде­ны спла­ни­ро­вать руч­ной или по­лу­ав­то­ма­ти­че­ский ре­зерв­ный план пе­ре­ме­ще­ния ба­га­жа на слу­чай не­го­тов­но­сти си­сте­мы. Это не было сде­ла­но. По­это­му ко­гда сда­ча си­сте­мы за­дер­жа­лась, при­шлось за­дер­жать и от­кры­тие аэро­пор­та. Ка­пи­таль­ные за­тра­ты на бо­лее чем го­до­вую экс­плу­а­та­цию вто­ро­го не­функ­ци­о­наль­но­го аэро­пор­та в ко­неч­ном ито­ге