Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

и до­го­ва­ри­ва­е­тесь о ра­бо­чей встре­че за обе­дом в этот же день. Вам уда­ет­ся под­слу­шать раз­го­вор на тему, ко­то­рая вас все­гда ужас­но ин­те­ре­со­ва­ла, и вы под­кра­ды­ва­е­тесь по­бли­же, что­бы луч­ше слы­шать, при этом пе­ре­жи­вая, что бе­се­ду­ю­щие умолк­нут, об­на­ру­жив не­зна­ком­ца. Это­го не про­ис­хо­дит. Они вклю­ча­ют вас в свой круг, пред­став­ляют­ся и вкрат­це пе­ре­ска­зы­ва­ют со­дер­жа­ние сво­ей бе­се­ды.

Уже де­сятый час, но ни­кто так и не при­звал со­бра­ние к по­ряд­ку. Вы на­прав­ляе­тесь к бу­фет­но­му сто­ли­ку, что­бы на­лить себе еще кофе, и оста­нав­ли­ва­е­тесь око­ло него, что­бы по­бол­тать с че­ло­ве­ком из ко­ман­ды под­держ­ки. На­ко­нец в 9:20 на­чаль­ник хлоп­ка­ми в ла­до­ши об­ра­ща­ет на себя вни­ма­ние и го­во­рит: «Было здо­ро­во. Всем спа­си­бо, что при­шли.

Уви­дим­ся на сле­ду­ющей не­де­ле – в то же вре­мя, в том же ме­сте». И за­тем он ухо­дит...

Вы толь­ко что по­лу­чи­ли свой пер­вый опыт от­кры­то­го про­стран­ства. Ре­аль­но­го со­бра­ния не было, лишь один боль­шой пе­ре­рыв.

Рецепт для лечения организации, пристрастившейся к собраниям

Вы не мо­же­те из­ме­нить то, что про­ис­хо­дит в мире над вами, но мо­же­те из­ме­нить соб­ствен­ную об­ласть и жиз­ни людей, ко­то­рые ра­бо­та­ют рядом с вами и под вами. Эти из­ме­не­ния лег­ко опи­сать, но не­лег­ко вне­дрить. Ва­шей це­лью долж­но быть уни­что­же­ние боль­шин­ства це­ре­мо­ни­аль­ных со­бра­ний и пе­ре­ход к ин­ди­ви­ду­аль­ным бе­се­дам, огра­ни­че­ние по­се­ща­е­мо­сти со­бра­ний и при­ме­не­ние к любо­му со­бра­нию кри­те­рия «Ка­кое со­бы­тие сиг­на­ли­зи­ру­ет за­вер­ше­ние?». Вме­сто це­ре­мо­ний по­ощряй­те от­кры­тое се­те­вое вза­и­мо­дей­ствие, ко­то­рое дает людям воз­мож­ность не­струк­ту­ри­ро­ван­но­го вза­и­мо­дей­ствия. А са­мое важ­ное – укро­щай­те соб­ствен­ную по­треб­ность в при­зна­нии, ко­то­рое обес­пе­чи­ва­ют це­ре­мо­ни­аль­ные со­бра­ния.

32.

Са­мый страш­ный грех в ру­ко­вод­стве – это...

Са­мый страш­ный грех ру­ко­во­ди­те­ля – впу­стую тра­тить чу­жое вре­мя. Судя по фор­му­ли­ров­ке, лег­ко из­бе­жать та­ко­го гре­ха, но не на прак­ти­ке. У вас как ру­ко­во­ди­те­ля есть соб­ствен­ные по­треб­но­сти, и эти по­треб­но­сти мо­гут про­ти­во­ре­чить ва­ше­му на­ме­ре­нию со­хра­нять и муд­ро рас­хо­до­вать вре­мя сво­их под­чи­нен­ных.

К примеру

Вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние сво­их под­чи­нен­ных, но сами опаз­ды­ва­е­те (вам при­шлось от­ве­тить на сроч­ный зво­нок соб­ствен­но­го на­чаль­ни­ка), так что осталь­ным при­хо­дит­ся тер­пе­ли­во до­жи­дать­ся. Вы поз­во­ляе­те себе по­ки­нуть со­бра­ние для крат­ких, но важ­ных пе­ре­го­во­ров с кли­ен­том, и без вас со­бра­ние те­ряет фо­кус. Или вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние, и ста­но­вит­ся оче­вид­но, что это пу­стая тра­та вре­ме­ни для всех (кро­ме вас, воз­мож­но, что во­об­ще ти­пич­но для ри­ту­аль­ных со­бра­ний).

Ко­гда вы со­зы­ва­е­те со­бра­ние на N че­ло­век, нор­маль­но пред­по­ло­жить, что все при­сут­ству­ю­щие на­хо­дят­ся в кон­фе­ренц-зале по­то­му, что они долж­ны вза­и­мо­дей­ство­вать друг с дру­гом, что­бы прий­ти к опре­де­лен­ным за­клю­че­ни­ям. Ко­гда же вме­сто это­го участ­ни­ки со­бра­ния вза­и­мо­дей­ству­ют лишь с од­ной клю­че­вой фи­гу­рой, при­чем по оче­ре­ди, от­сут­ству­ет по­ни­ма­ние не­об­хо­ди­мо­сти та­ко­го со­бра­ния; на­чаль­ник с рав­ным успе­хом мог бы по­об­щать­ся от­дель­но с каж­дым под­чи­нен­ным, не обязы­вая дру­гих слу­шать.

Выше мы упо­мяну­ли, что, воз­мож­но, это ваша по­треб­ность – по­треб­ность на­чаль­ни­ка – удо­вле­тво­ряет­ся, и не ис­клю­че­но, что за счет вре­ме­ни не­ко­то­рых из под­чи­нен­ных. Это же в по­ряд­ке ве­щей? Ведь имен­но этим за­ни­ма­ют­ся на­чаль­ни­ки, что­бы вла­деть си­ту­а­ци­ей? Раз­ве это не за­кон­ная сто­и­мость управ­ле­ния, ко­ор­ди­ни­ро­ва­ния слож­ных пред­при­ятий? И да, и нет. Со­бра­ние не тре­бу­ет­ся, что­бы по­лу­чить ин­фор­ма­цию о со­сто­янии дел; су­ще­ству­ет мно­го бо­лее эко­ном­ных спо­со­бов сде­лать это. Мы на­блюда­ем удо­вле­тво­ре­ние по­треб­но­сти на­чаль­ни­ка не в ин­фор­ма­ции, но в пе­ре­стра­хов­ке. Дан­ная це­ре­мо­ния дает ему уве­рен­ность. Она дает всем по­нять, что на­чаль­ник есть на­чаль­ник, он или она управ­ляет со­бра­ни­ем, явка обяза­тель­на, иерар­хия со­блюде­на.

Собрания, посвященные положению дел, нужны, чтобы подчеркивать положение

На­сто­ящее ра­бо­чее со­бра­ние со­зы­ва­ет­ся, ко­гда есть ре­аль­ная по­треб­ность в сов­мест­ном об­ду­мы­ва­нии не­ко­то­рых во­про­сов все­ми со­брав­ши­ми­ся. Смысл со­бра­ния в том, что­бы до­стичь об­ще­го мне­ния. Та­кое со­бра­ние, по­чти по опре­де­ле­нию, – со­бы­тие спон­тан­ное. Спон­тан­ность пред­по­ла­га­ет, что это со­бра­ние, ве­ро­ят­нее все­го, от­сут­ству­ет в рас­пи­са­нии. Любые ре­гу­ляр­ные сбо­ри­ща, та­ким об­ра­зом, по­па­да­ют под по­до­зре­ние, что име­ют сво­ей це­лью це­ре­мо­нии, а не до­сти­же­ние кон­сен­су­са. Оче­вид­ный при­мер – еже­не­дель­ные со­бра­ния, по­священ­ные по­ло­же­нию дел. И хотя их це­лью, вро­де бы, яв­ляет­ся до­клад о по­ло­же­нии дел, на­сто­я­щий смысл та­ких со­бра­ний в под­твер­жде­нии по­ло­же­ния. И речь не о со­сто­янии ра­бо­ты, а о ста­ту­се на­чаль­ни­ка.

Ко­гда на­чаль­ни­ки ну­жда­ют­ся в этом осо­бен­но остро, гнет по­доб­ных со­бра­ний мо­жет рас­ти прак­ти­че­ски без­гра­нич­но. На­при­мер, нам из­вест­на ор­га­ни­за­ция, где нор­мой яв­ляют­ся еже­днев­ные двух­ча­со­вые со­бра­ния. Если участ­ни­ки в мо­мент, ко­гда про­ис­хо­дит со­бра­ние, ра­бо­та­ют вне офи­са, они долж­ны по­зво­нить и участ­во­вать в со­бра­нии по гром­кой связи все два часа. Не­яв­ка счи­та­ет­ся се­рьез­ным про­ступ­ком и ка­ра­ет­ся се­рьез­ны­ми штра­фа­ми.

Преждевременный набор

Со­бра­ния – не един­ствен­ный спо­соб впу­стую тра­тить чу­жое вре­мя. Ко­гда пер­со­нал вклю­ча­ют в про­ект слиш­ком рано, в са­мом на­ча­ле, вре­мя со­труд­ни­ков прак­ти­че­ски все­гда тра­тит­ся впу­стую. Опять же мож­но счи­тать, что это­го гре­ха лег­ко из­бе­жать: про­сто вы­чис­лим, на­сколь­ко бы­стро ра­бо­та зай­мет но­вых людей, за­тем бу­дем на­ни­мать людей с уже из­вест­ной ско­ро­стью. И хотя это ка­жет­ся аб­со­лют­но ра­зум­ным, по­ли­ти­че­ски та­кое ре­ше­ние ча­сто не­воз­мож­но.

Про­ек­ты на­чи­на­ют­ся с пла­ни­ро­ва­ния и про­ек­ти­ро­ва­ния, и на этих эта­пах наи­бо­лее эф­фек­тив­ны ма­лень­кие ко­ман­ды. Ко­гда важ­но про­ек­ти­ро­ва­ние (а оно важ­но для всех про­ек­тов, кро­ме при­ми­тив­ных), оно мо­жет за­ни­мать до по­ло­ви­ны все­го вре­ме­ни про­ек­та. Это поз­во­ляет пред­ло­жить иде­аль­ный план на­бо­ра людей, ил­лю­стри­ру­е­мый рис. 32.1.

Рис. 32.1. Вы­глядит стран­но, но мо­жет ока­зать­ся иде­а­лом

Если про­ект рас­счи­тан на два года, то боль­шая часть пер­со­на­ла не под­ни­мет­ся на борт, пока не прой­дет от ше­сти ме­ся­цев до года. Ну и что? План на­бо­ра вы­глядит не­мно­го не­обыч­но, но если нуж­на имен­но та­кая ди­на­ми­ка, по­че­му нет?

Про­бле­ма ста­но­вит­ся оче­вид­ной, ко­гда про­ект огра­ни­чен вре­ме­нем – что мож­но ска­зать о любом про­ек­те. Если кли­ент и выс­шее ру­ко­вод­ство по­ста­но­ви­ли, ска­жем, что ра­бо­та долж­на быть сде­ла­на за год, это от­се­ка­ет боль­шую часть за­пла­ни­ро­ван­ной ра­бо­ты по про­ек­ту (рис. 32.2).

Рис. 32.2. За­гнан­ный про­ект (до­сроч­ное пре­кра­ще­ние на­бо­ра)

Су­ще­ству­ет есте­ствен­ное стрем­ле­ние ком­пен­си­ро­вать по­те­рян­ное вре­мя в са­мом на­ча­ле. Ну вот, мы по­лу­ча­ем про­ект в зна­ко­мом сти­ле преж­де­вре­мен­но­го на­бо­ра (рис. 32.3):

Рис. 32.3. Ран­ний на­бор с це­лью ком­пен­са­ции сро­ков

Ра­зу­ме­ет­ся, знай вы, что уси­лия, при­ло­жен­ные рань­ше не­об­хо­ди­мо­сти, ока­жут­ся по­те­рян­ны­ми, вы бы не ста­ли это­го де­лать, прав­да? Воз­мож­но, что все рав­но ста­ли бы. Вы мо­же­те сде­лать вы­вод, что шан­сы успеть к столь жест­ким сро­кам, не­за­ви­си­мо от ди­на­ми­ки на­бо­ра людей, прак­ти­че­ски рав­ны нулю. И если вам все рав­но при­дет­ся опоз­дать, то луч­ше прямо сей­час по­ду­мать, как вы бу­де­те вы­глядеть в слу­чае, если пре­не­бре­же­те ран­ним на­бо­ром, а ру­ко­вод­ство ре­шит со­кра­тить сро­ки. Даже если ран­ний на­бор ока­жет­ся пу­стой тра­той ре­сур­сов, ваше по­ли­ти­че­ское по­ло­же­ние в ко­неч­ном ито­ге бу­дет бо­лее при­ят­ным, чем если бы вы пер­вые шесть ме­ся­цев ра­бо­та­ли с огра­ни­че­ни­ями в пер­со­на­ле. Ран­ний же не­до­на­бор – а на него не­пре­мен­но обра­тит вни­ма­ние разо­ча­ро­ван­ное ко­ман­до­ва­ние, – мо­жет сде­лать вас участ­ни­ком Ма­лой лиги²².

На­сколь­ко ча­сто про­ек­ты вклю­ча­ют преж­де­вре­мен­ный на­бор по по­ли­ти­че­ским при­чи­нам? О, не очень ча­сто. Ве­ро­ят­но, не бо­лее чем