Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

за­кры­тую воз­душ­ную до­рож­ку над Арно, со­еди­нив­шую ро­до­вой за­мок с пра­ви­тель­ствен­ным зда­ни­ем, что­бы под­стра­хо­вать­ся на слу­чай по­ку­ше­ния. Бу­де­те во Фло­рен­ции, обяза­тель­но взгляни­те на эту до­рож­ку; она еще со­хра­ни­лась.) Це­лью кни­ги было по­зна­ко­мить мо­ло­до­го на­след­но­го прин­ца с ре­аль­но­стью, при­ят­ной и не очень.

«Вра­га­ми тебе ста­но­вят­ся все те, кому на руку преж­ние по­ряд­ки, а роб­ки­ми за­щит­ни­ка­ми – все те, кто мо­жет по­лу­чить вы­го­ду от но­вых.» Обра­ти­те вни­ма­ние, что урав­не­ние из­ме­не­ний не сба­лан­си­ро­ва­но. Вы рис­ку­е­те на­жить вра­гов из чис­ла тех, кто овла­дел ста­ры­ми спо­со­ба­ми – ведь вы вы­ну­жда­е­те их сно­ва за­нять не­удоб­ное по­ло­же­ние но­вич­ков, – и по­лу­ча­е­те лишь ма­лую под­держ­ку от тех, кому пе­ре­ме­ны вы­год­ны. По­че­му так? По­че­му про­яв­ляют ма­ло­ду­шие те, кто по­лу­чит боль­ше все­го поль­зы от пе­ре­мен? По­то­му что люди не­на­ви­дят пе­ре­ме­ны. Ко­гда мы сту­па­ем на путь пе­ре­мен, нет га­ран­тий, что все по­лу­чит­ся. А не­опре­де­лен­ность го­раз­до силь­нее, чем по­тен­ци­аль­ные вы­го­ды.

В бы­лые годы я вы­пол­нял обязан­но­сти пред­се­да­те­ля на­ци­о­наль­ной кон­фе­рен­ции по ме­то­дам раз­ра­бот­ки ПО, ко­то­рая про­во­дит­ся во Фло­ри­де каж­дую вес­ну. В пер­вый год я про­из­нес всту­пи­тель­ные сло­ва и раз­дал участ­ни­кам ан­ке­ту, в ко­то­рой за­дал са­мые раз­ные во­про­сы по ме­то­дам и ин­стру­мен­там, ко­то­рые они при­ме­няют при раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния. Сре­ди них был и та­кой: «Ка­кой ме­тод или ин­стру­мент был при­нят к ис­поль­зо­ва­нию в ва­шей ор­га­ни­за­ции, но не по­лу­чил рас­про­стра­не­ния?» Я со­брал от­ве­ты, что­бы бли­же к окон­ча­нию кон­фе­рен­ции со­об­щить о ре­зуль­та­тах участ­ни­кам. Я при­нял­ся со­став­лять пе­ре­чень про­ва­лив­ших­ся ме­то­дов и ин­стру­мен­тов, но оста­но­вил­ся, ко­гда за­ме­тил один очень про­стой и яс­ный факт: про­ва­ли­ва­лось все, хотя бы по разу. На­сто­ящая иро­ния была в том, что, за­чи­ты­вая ре­зуль­та­ты, я по­ин­те­ре­со­вал­ся, ис­поль­зу­ет ли кто-либо пе­ре­чис­лен­ные ин­стру­мен­ты и ме­то­ды на ре­гу­ляр­ной осно­ве. И по­лу­чил по­ло­жи­тель­ный от­вет по каж­дой по­зи­ции. Все ра­бо­та­ет, и все тер­пит не­уда­чу. В чем здесь дело?

Т.Л.

Классная идея, босс. Займусь немедленно.

Пы­та­ясь ис­сле­до­вать пе­ре­ме­ны, вы по­рой вы­слу­ши­ва­е­те весь­ма раз­но­об­раз­ные мне­ния. Джер­ри Джон­сон (Jerry Johnson), ко­то­рый ко­гда-то был ди­рек­то­ром фон­да Мен­нин­ге­ра, пред­по­ло­жил, что это раз­но­об­ра­зие сле­ду­ет опре­де­лен­но­му ша­бло­ну, ко­то­рый он на­звал «Спек­тром со­про­тив­ляе­мо­сти пе­ре­ме­нам» (рис. 34.1).

Рис. 34.1. Спектр со­про­тив­ляе­мо­сти пе­ре­ме­нам

В этом спек­тре есть ме­сто для каж­до­го че­ло­ве­ка, и опре­де­ляет­ся оно тем, как че­ло­век ре­а­ги­ру­ет на пе­ре­ме­ны.

Взгляни­те на спектр и спро­си­те себя, кто из этих людей – ваши по­тен­ци­аль­ные вра­ги, а кто – воз­мож­ные со­юз­ни­ки? Оче­вид­но, ак­тив­но про­ти­во­дей­ству­ю­щие опас­ны, они бу­дут ис­кать спо­со­бы вер­нуть­ся к преж­не­му со­сто­янию любой це­ной. Вы мо­же­те за­клю­чить, что сле­по пре­дан­ные – хо­ро­шие ре­бята, а осталь­ные про­сто ны­ти­ки, и что сле­по пре­дан­ные ста­нут со­юз­ни­ка­ми, а осталь­ных мож­но за­пи­сать во вра­ги.

Джон­сон ука­зы­ва­ет, что по­доб­ный взгляд не­ве­рен. Так, мы долж­ны осо­зна­вать опас­ность, ко­то­рую пред­став­ляют сле­по пре­дан­ные. Они, ве­ро­ят­но, до­ста­точ­но без­обид­ны и го­то­вы сле­до­вать за любой мод­ной иде­ей. Ими пра­вит мода мо­мен­та: «Надо пе­ре­стать ис­поль­зо­вать этот бух­гал­тер­ский па­кет, мы и сами не хуже мо­жем сде­лать си­стем­ку на базе ин­тра­нет-сети с при­ме­не­ни­ем Java Без Ко­фе­и­на. Стоп. Не надо без ко­фе­и­на. Я толь­ко что ви­дел на сай­те Computing This Nanosecond ре­кла­му Double-Java Latte с пе­ни­сты­ми ап­пле­та­ми». Их под­держ­ка уле­ту­чит­ся столь же бы­стро, как по­яви­лась, по­то­му что ина­че они не смо­гут по­сле­до­вать за но­вой мо­дой.

Джон­сон утвер­жда­ет, что ве­ру­ю­щие, но спо­соб­ные оспо­рить – един­ствен­ные ра­зум­ные со­юз­ни­ки любых пе­ре­мен. Две край­но­сти – сле­по пре­дан­ные и ак­тив­но про­ти­во­дей­ству­ю­щие – на­сто­я­щие вра­ги. Успех пе­ре­мен бу­дет за­ви­сеть от того, как вы су­ме­е­те спра­вить­ся с ве­ру­ю­щи­ми, спо­соб­ны­ми под­вер­гать пе­ре­ме­ны со­мне­нию. Кста­ти ска­зать, не рас­счи­ты­вай­те на ко­зы­ри ло­ги­ки: со­хра­няю­щие ней­тра­ли­тет со­юз­ни­ки типа ба­буш­ка-надвое-ска­за­ла ни­ко­гда не под­да­дут­ся толь­ко на ра­ци­о­наль­ное об­су­жде­ние того, по­че­му но­вые спо­со­бы луч­ше име­ю­щих­ся. Вот фра­за, ко­то­рую мож­но по­вто­рять про себя, на­ме­ре­ва­ясь пред­ло­жить людям пе­ре­ме­ны:

МАН­ТРА: Основ­ная ре­ак­ция на пе­ре­ме­ны не ло­ги­че­ская, а эмо­ци­о­наль­ная.

Как раз­ра­бот­чи­ки си­стем мы изо­ли­ро­ва­ли себя в мире спо­кой­ных, ров­ных, ра­ци­о­наль­ных раз­мыш­ле­ний. Код или ком­пи­ли­ру­ет­ся, или нет. Ком­пи­лятор не ис­пы­ты­ва­ет за нас ра­до­сти, как не спо­со­бен и разо­злить­ся. Воз­мож­но, по­это­му мы склон­ны счи­тать ло­ги­ку сво­им глав­ным ору­жи­ем раз­ре­ше­ния дис­пу­тов.

Вы мо­же­те пред­ста­вить себя за тер­пе­ли­вым объ­яс­не­ни­ем соб­ствен­но­му ре­бен­ку: «Я знаю, что ты хо­чешь ве­ло­си­пед, но сей­час ведь не твой день ро­жде­ния и не Ро­жде­ство, а имен­но эти даты ка­лен­да­ря поз­во­ляют тебе ра­зум­но ожи­дать по­дар­ка. Если ты на­ко­пил нуж­ную сум­му из де­нег на кар­ман­ные рас­хо­ды, то мо­жешь ку­пить ве­ло­си­пед сам». И вас мо­жет раз­дра­жать не-очень-ло­гич­ный-от­вет вро­де: «Но я хочу ве­ло­си­пед! Прямо сей­час хочу».

Ко­гда мы ло­ги­че­ски ар­гу­мен­ти­ру­ем пе­ре­ме­ны, од­ним из под­хо­дов яв­ляет­ся пе­ре­чис­ле­ние пре­иму­ществ но­во­го мира, из­бав­ляю­щих от не­до­стат­ков ста­ро­го. Но за­ду­май­тесь: кто спо­соб­ство­вал об­ра­зо­ва­нию су­ще­ству­ющей си­ту­а­ции? Кто хо­зяе­ва спо­со­бов, ко­то­рые мы сей­час ис­поль­зу­ем в ра­бо­те? Мо­гут ли эти люди при­нять за оскорб­ле­ние по­пыт­ки уре­зать те­ку­щий ре­жим ра­бо­ты? Еще как мо­гут. Уи­льям Бри­джес (William Bridges) в кни­ге «Managing Transitions» (Управ­ле­ние раз­ви­ти­ем) со­ве­ту­ет ни­ко­гда не при­ни­жать зна­че­ние преж­не­го пути. Вме­сто это­го сле­ду­ет вос­пе­вать преж­ние до­сти­же­ния, что­бы спо­соб­ство­вать пе­ре­ме­нам. К при­ме­ру:

Ре­бята, си­сте­ма CGS про­ра­бо­та­ла 14 лет. По на­шим оцен­кам, она иде­аль­но спра­ви­лась бо­лее чем с мил­ли­о­ном взле­тов и по­са­док. Ап­па­рат­ная плат­фор­ма тех­ни­че­ски уста­ре­ла, а кро­ме того, по­яви­лась но­вая тех­но­ло­гия уда­лен­но­го ска­ни­ро­ва­ния, пре­иму­ще­ства­ми ко­то­рой мы мо­жем вос­поль­зо­вать­ся. Сей­час у нас есть шанс пе­ре­пла­ни­ро­вать и за­но­во вы­стро­ить всю си­сте­му. Нам нуж­ны вы и ваш опыт, на­коп­лен­ный за годы успеш­но­го ис­поль­зо­ва­ния CGS, что­бы этот про­ект удал­ся.

Сто­ит за­по­мнить, что любые улуч­ше­ния под­ра­зу­ме­ва­ют пе­ре­ме­ны:

Не­спо­соб­ный из­ме­нять­ся ни­ко­гда не ста­нет луч­ше.

Т.Д.

Другая модель изменений

То, как боль­шин­ство из нас ду­ма­ет об из­ме­не­ни­ях, от­ра­же­но на рис. 34.2.

Рис. 34.2. На­ив­ное пред­став­ле­ние о том, как про­ис­хо­дят пе­ре­ме­ны

Идея в та­ком (на­ив­ном) пред­став­ле­нии – про­стое ви­де­ние «луч­ше­го спо­со­ба» де­лать что-либо – на­прямую ме­няет ста­рое на но­вое. «Мы устой­чи­во ра­бо­та­ли в ста­ром ре­жи­ме, но тут на Ха­рви на­шло вдох­но­ве­ние, и мы пе­ре­клю­чи­лись на но­вый, не­со­мнен­но, бо­лее со­вер­шен­ный во всех от­но­ше­ни­ях спо­соб ве­сти дела». Если го­во­рить чест­но, не мо­жет быть, что­бы все было так про­сто. И все со­всем не так про­сто. Со­по­ставь­те эту на­ив­ную мо­дель из­ме­не­ний с под­хо­дом к из­ме­не­ни­ям, пред­ло­жен­ным спе­ци­а­ли­стом по се­мей­ной те­ра­пии, ныне по­кой­ной Вир­джи­ни­ей Са­тир (рис. 34.3).

Рис. 34.3. Мо­дель из­ме­не­ний по Са­тир

Из­ме­не­ние вклю­ча­ет как ми­ни­мум че­ты­ре ста­дии (рис. 34.3), и ни­как не мень­ше. Осмыс­лен­ные из­ме­не­ния не­воз­мож­ны без двух про­ме­жу­точ­ных эта­пов.

В мо­де­ли Са­тир из­ме­не­ние про­ис­хо­дит в мо­мент по­яв­ле­ния внеш­не­го эле­мен­та – ка­та­ли­за­то­ра из­ме­не­ний. Без ка­та­ли­за­то­ра не­воз­мож­но осо­зна­ние не­об­хо­ди­мо­сти из­ме­не­ний. Внеш­ним эле­мен­том мо­жет быть внеш­няя сила или же осо­зна­ние из­ме­не­ний ва­ше­го мира.

Внеш­няя сила: Кон­суль­тант по из­ме­ре­нию про­из­во­ди­тель­но­сти за­яв­ляет­ся к вам в офис и со­об­ща­ет, что ваша ком­па­ния пле­тет­ся в хво­сте от­ра­сли. Хмммм.

ИЛИ

Мир ме­няет­ся: Квар­таль­ные про­да­жи ва­ше­го флаг­ман­ско­го про­дук­та впер­вые в ис­то­рии упа­ли. Ооой.

Пы­та­ясь вне­дрить из­ме­не­ния, вы