Человеческий фактор: Успешные проекты и команды (3-е издание)

столк­не­тесь преж­де все­го с Ха­о­сом. Вы это уже про­хо­ди­ли. Это ко­гда вы убе­жде­ны в том, что но­вый ин­стру­мент, но­вый ме­тод или но­вый под­ход го­раз­до хуже, чем преж­ний. Люди го­во­рят вещи вро­де «Если бы толь­ко сбро­сить этот но­вый бал­ласт, то­гда мы, на­вер­ное, смо­жем до­гнать рас­пи­са­ние...» Вы по­па­да­е­те в про­вал на кри­вой обу­че­ния, и в этот мо­мент оцен­ка из­ме­не­ний как глав­но­го ис­точ­ни­ка про­блем мо­жет ока­зать­ся пра­виль­ной. На ка­кое-то вре­мя все ста­но­вит­ся хуже, чем рань­ше. От­ча­сти по этой при­чи­не ре­ак­ция на из­ме­не­ния столь эмо­ци­о­наль­на. Не­об­хо­ди­мость оста­вить под­хо­ды и ме­то­ды, ко­то­ры­ми вы дав­но овла­де­ли, и сно­ва стать но­вич­ком раз­дра­жа­ет и при­во­дит в за­ме­ша­тель­ство. Вряд ли кому-то нра­вит­ся это ощу­ще­ние, буд­то ба­рах­та­ешь­ся; вы про­сто зна­е­те, что преж­ние спо­со­бы луч­ше. К со­жа­ле­нию, без пе­ре­хо­да че­рез Хаос ни­как не обой­тись, и «сре­зать» не по­лу­чит­ся.

Пре­об­ра­зу­ющая идея – спа­си­тель­ная со­ло­мин­ка, поз­во­ляющая людям в Ха­о­се на­де­ять­ся на ско­рое из­бав­ле­ние от стра­да­ний. Струк­ту­ри­ро­ван­ная су­мяти­ца – за­ча­стую луч­шее ле­кар­ство: «Ду­маю, мы на­чи­на­ем по­ни­мать суть иден­ти­фи­ка­ции E-SOA, но как бы нам каж­дый день часа в че­ты­ре встре­чать­ся по по­во­ду опре­де­ле­ния клас­сов?»

Фаза прак­ти­ки и ин­те­гра­ции на­хо­дит­ся на подъ­еме кри­вой обу­че­ния. Вы еще не со­всем осво­и­лись, по­сколь­ку не име­е­те до­ста­точ­но­го опы­та ра­бо­ты с но­вы­ми ве­ща­ми, но со­гла­ша­е­тесь, что эти вещи на­чи­на­ют при­но­сить поль­зу или, по край­ней мере, дают по­доб­ную пер­спек­ти­ву.

Но­вый ста­тус кво до­сти­га­ет­ся, ко­гда то, что рань­ше счи­та­лось из­ме­не­ни­ем, ста­но­вит­ся ру­ти­ной. Ин­те­рес­ное свой­ство че­ло­ве­че­ских эмо­ций: чем боль­нее пе­ре­ход че­рез Хаос, тем выше субъ­ек­тив­ная оцен­ка но­во­го ста­ту­са кво – ко­неч­но, если его уда­ет­ся до­стичь.

Мо­дель Са­тир очень важ­на, по­то­му что по­ка­зы­ва­ет, что Хаос есть не­отъ­ем­ле­мая со­став­ляющая из­ме­не­ний. Ис­поль­зуя бо­лее на­ив­ную двух­сту­пен­ча­тую мо­дель, мы не ожи­да­ем ха­о­са. И ко­гда он на­сту­па­ет, мы оши­боч­но при­ни­ма­ем его за но­вый ста­тус кво. И раз но­вый ста­тус кво ка­жет­ся столь ха­о­тич­ным, мы ду­ма­ем: «Ой-ой, ка­жет­ся, оши­боч­ка вы­шла, да­вай­те-ка вер­нем­ся к преж­не­му ва­ри­ан­ту». При­зыв к воз­вра­ту обяза­тель­но бу­дет услы­шан чет­ко и ясно по­сре­ди любых ам­би­ци­оз­ных пе­ре­мен.

Если же вы ожи­да­е­те хаос, ваши шан­сы успеш­но его пе­ре­жить зна­чи­тель­но по­вы­ша­ют­ся.

Безопасность прежде всего

Из­ме­не­ния не мо­гут даже на­чать­ся, если люди не чув­ству­ют себя в без­опас­но­сти. А они чув­ству­ют себя в без­опас­но­сти, если зна­ют, что не бу­дут уни­же­ны или по­ни­же­ны в долж­но­сти за то, что пред­ло­жи­ли пе­ре­ме­ны или по­пы­та­лись пе­ре­ме­ны прой­ти. Вре­мен­ная утра­та ма­стер­ства до­ста­точ­но силь­но стес­няет боль­шин­ство из нас; сто­ит толь­ко в Ха­о­се по­явить­ся оча­гу па­ни­ки, и все рва­нут под за­щи­ту преж­не­го ста­ту­са кво.

Наша вро­жден­ная бо­язнь Ха­о­са по­мо­га­ет объ­яс­нить, по­че­му ре­бен­ку изу­чать что-либо на­мно­го про­ще, чем взрос­ло­му.

На­блюдая за взрос­лы­ми и деть­ми, впер­вые от­пра­вив­ши­ми­ся по­ка­тать­ся на лы­жах, мы на­хо­дим­ся под от­чет­ли­вым впе­чат­ле­ни­ем, что взрос­лые бо­ят­ся не столь­ко по­лу­чить травму, сколь­ко вы­ста­вить себя ду­ра­ка­ми. Дети прак­ти­че­ски ни­ко­гда о по­доб­ном не ду­ма­ют. Они ско­рее пред­по­чтут упасть в снег, по­ка­тать­ся в сне­гу, по­бро­сать­ся сне­гом, по­есть его. (Нор­маль­ная ре­ак­ция взрос­ло­го че­ло­ве­ка на снег: уб­рать ло­па­той, что­бы не упасть.) На скло­нах взрос­лые пред­по­чи­та­ют не па­дать в поле зре­ния людей на подъ­ем­ни­ках. Пред­по­ла­га­е­мое уни­же­ние до­ста­точ­но силь­но, что­бы они во­об­ще из го­сти­ни­цы не вы­хо­ди­ли. Но дай­те здо­ро­во­му ре­бен­ку урок или два с ин­струк­то­ром, и на­чи­на­ет­ся «Смот­ри­те, я Пи­ка­бо Стрит!²³»

Тим и Том, на­чи­на­ю­щие би­хе­ви­о­ри­сты

Сколь­ко раз вы слы­ша­ли, что ка­кой-то но­вый ме­тод бу­дет при­ме­нен по­то­му, что это един­ствен­ная воз­мож­ность успеть к жест­ко­му сро­ку, и если к сро­ку не успеть, не­при­ят­но­стей не обе­решь­ся? Пер­вый этап пе­ре­мен сра­зу же ста­вит под во­прос ис­ход пред­при­ятия. Дет­скую склон­ность бро­сать­ся в по­тен­ци­аль­но опас­ные пред­при­ятия ду­шит страх осме­яния.

Как ни па­ра­док­саль­но, из­ме­не­ния мо­гут быть успеш­ны­ми лишь в том слу­чае, если не­уда­ча – хотя бы до не­ко­то­рой сте­пе­ни – так­же до­пу­сти­ма.

35.

Обу­че­ние ор­га­ни­за­ций

Не­ко­то­рые ор­га­ни­за­ции спо­соб­ны учить­ся, а не­ко­то­рые нет. Одни мо­гут усво­ить урок в те­о­рии, но не мо­гут из­ме­нить­ся, что­бы вос­поль­зо­вать­ся пре­иму­ще­ства­ми но­вых по­зна­ний. Дру­гие мо­гут учить­ся, но ско­рость их обу­че­ния ком­пен­си­ру­ет­ся ско­ро­стью по­те­ри при­об­ре­тен­ных зна­ний. Все мы по­ни­ма­ем, что жиз­нен­но важ­но быть сре­ди спо­соб­ных к обу­че­нию, а не сре­ди не­спо­соб­ных, по­то­му что не­воз­мож­но дол­го про­цве­тать без обу­че­ния, важ­ней­ше­го ме­ха­низ­ма эво­лю­ции.

Опыт и обучение

Пер­вое, что сле­ду­ет осо­знать, го­во­ря об обу­че­нии ор­га­ни­за­ций, – это не про­стое на­коп­ле­ние опы­та. Для при­ме­ра, к трид­ца­тым го­дам фран­цуз­ская ар­мия име­ла сот­ни лет опы­та охра­ны вос­точ­ных гра­ниц, но все- таки пред­ло­жи­ла Ли­нию Ма­жи­но как спо­соб сдер­жи­вать нем­цев. Это ре­ше­ние и со­бы­тия мая 1940 года по­ка­за­ли миру, что фран­цу­зы не вы­учи­ли глав­ный урок о ди­на­ми­че­ском ба­лан­се меж­ду за­щи­щен­но­стью и мо­биль­но­стью.

Ана­ло­гич­но ор­га­ни­за­ции, име­ю­щие от­но­ше­ние к вы­со­ким тех­но­ло­ги­ям, мо­гут на­кап­ли­вать опыт с по­тря­са­ющей ско­ро­стью, но нет га­ран­тий, что их по­зна­ния бу­дут со­от­вет­ство­вать мо­мен­ту.

Один из моих кли­ен­тов очень дол­го участ­во­вал в раз­ра­бот­ке про­грамм­но­го обес­пе­че­ния, и опыт его ком­па­нии пре­вы­шал трид­цать лет. Бо́льшую часть вре­ме­ни ты­сяча или бо­лее раз­ра­бот­чи­ков ком­па­нии не­пре­рыв­но были за­няты. Так что ме­не­дже­ры мог­ли без пре­уве­ли­че­ния по­хва­стать, что ком­па­ния име­ет бо­лее 40000 че­ло­ве­ко-лет опы­та раз­ра­бот­ки про­грамм­но­го обес­пе­че­ния. Лич­но на меня это про­из­ве­ло впе­чат­ле­ние: пред­ставь­те, что все вы­учен­ные уро­ки мож­но ис­поль­зо­вать в любом но­вом про­ек­те. И я спро­сил у пред­ста­ви­те­лей ком­па­нии: «Ко­гда вы на­зна­ча­е­те но­во­го ру­ко­во­ди­те­ля на но­вый про­ект, ка­кие муд­рые сло­ва шеп­че­те ему или ей на ухо?». Они не­мно­го по­ду­ма­ли и прак­ти­че­ски хо­ром от­ве­ти­ли: «Уда­чи».

Т.Л.

Опыт пре­вра­ща­ет­ся в зна­ния, если ор­га­ни­за­ция ме­няет­ся ради фик­са­ции уро­ков, при­об­ре­тен­ных с опы­том. Это из­ме­не­ние име­ет два вида, и виды эти до­ста­точ­но раз­ли­ча­ют­ся, что­бы об­су­ждать их раз­дель­но:

Ор­га­ни­за­ция при­ви­ва­ет сво­им людям но­вые уме­ния и под­хо­ды.

или

Ор­га­ни­за­ция пе­ре­стра­и­ва­ет­ся и на­чи­на­ет ра­бо­тать в дру­гом сти­ле.

В пер­вом слу­чае из­ме­не­ние яв­ляет­ся прямым след­стви­ем до­пол­ни­тель­ных вло­же­ний в че­ло­ве­че­ский ка­пи­тал (бо­лее по­дроб­но об этом ска­за­но в гла­ве 20). Если пе­ре­обу­чен­ные люди ухо­дят, вло­же­ния те­ряют­ся, как и по­лу­чен­ные зна­ния. Во вто­ром слу­чае из­ме­не­ния из­на­чаль­но про­ис­хо­дят в го­ло­вах тех, кто дол­жен эти из­ме­не­ния вне­дрять. В ко­неч­ном ито­ге эти зна­ния ста­но­вят­ся об­щи­ми для це­лой ор­га­ни­за­ции, но до того су­ще­ству­ют толь­ко в го­ло­вах участ­ни­ков из­ме­не­ний. В дан­ном слу­чае по­те­ря клю­че­вых людей в пе­ре­ход­ный пе­ри­од мо­жет угро­жать обу­че­нию.

В любом слу­чае, ор­га­ни­за­ции, ре­шив­шей­ся на пре­об­ра­зо­ва­ние, при­хо­дит­ся столк­нуть­ся со сле­ду­ю­щим не­из­беж­ным рис­ком:

Обу­че­ние огра­ни­че­но спо­соб­но­стью ор­га­ни­за­ции со­хра­нять сво­их людей.

При вы­со­кой те­ку­че­сти кад­ров обу­че­ние не дает ре­зуль­та­тов или во­все не про­ис­хо­дит. В та­ких ор­га­ни­за­ци­ях по­пыт­ки из­ме­нить на­вы­ки ра­бот­ни­ков или вне­дрить но­вые про­це­ду­ры ока­зы­ва­ют­ся бес­по­лез­ны­ми упраж­не­ни­ями. Бо­лее того, они мо­гут ока­зы­вать вред­ное воз­дей­ствие, по­вы­шая те­ку­честь кад­ров.

Пример перестройки

Не­ко­то­рые из наи­бо­лее за­хва­ты­ва­ю­щих ис­то­рий обу­че­ния ор­га­ни­за­ций со­дер­жат ин­фор­ма­цию о пе­ре­строй­ке иерар­хии по­став­щи­ков. Это тре­бу­ет уве­рен­но­го ру­ко­вод­ства и же­ла­ния вый­ти за гра­ни­цы ор­га­ни­за­ции. Вот при­мер, осно­ван­ный на пред­ло­же­нии Ни­ко­ла­са Негро­пон­те (Nicholas Negroponte), ко­то­рое было озву­че­но на кон­фе­рен­ции по те­ле­ком­му­ни­ка­ци­ям в Камде­не не­сколь­ко лет на­зад:

Ком­па­ния