Бюджеты и прогнозы
Как мы уже говорили, бюджет – это краткосрочный бизнес-план. Бюджеты в подавляющем большинстве формируются в финансовых показателях. Следует особо подчеркнуть, что бюджет – это план, а не прогноз. Когда мы говорим о плане, то выражаем намерение или решимость достичь определенных целей. А прогнозы – это обычно предсказания будущего положения вещей.
Прогнозы могут использовать те, кто разрабатывает планы или бюджеты. Если какой-нибудь известный специалист спрогнозировал число автомобилей, которые будут куплены в следующем году в Великобритании, то такой прогноз будет полезным для руководства автомобильной компании при разработке бюджета продаж. Однако прогноз и бюджет – не одно и то же.
Бюджеты на период и скользящие бюджеты
Бюджетирование может осуществляться периодически или непрерывно. Бюджет на период составляют на определенный срок (обычно один год). Руководители устанавливают показатели на год, после чего работа над бюджетом прекращается. Хотя в определенных случаях бюджет приходится пересматривать, он составляется один раз в течение каждого финансового года. Скользящий бюджет, как следует из его названия, обновляется непрерывно. Как уже говорилось, годовой бюджет обычно разбивается на небольшие части (чаще всего по месяцам), чтобы облегчить контроль за деятельностью компании. В скользящем бюджете каждый раз с истечением одного месяца добавляется новый, что позволяет в любой момент времени иметь бюджет на весь плановый период.
Задание 9.2Какой метод бюджетирования, по вашему мнению, более затратен и какой метод бюджетирования более подходит для перспективного планирования?
Составление бюджета на период обычно требует меньше времени и усилий и, таким образом, является менее затратным. Однако с течением времени бюджетный период сокращается, и к концу финансового года руководители работают с очень коротким плановым периодом. Скользящее бюджетирование позволяет руководителям всегда иметь бюджет на полный год для принятия решений. Это помогает сформировать перспективное видение.
Хотя скользящее бюджетирование помогает формировать перспективное видение, есть опасность его превращения в механическое упражнение. У руководителей может не быть времени, чтобы отрываться от других задач каждый месяц и тщательно анализировать перспективу.
Взаимосвязь различных бюджетов
Обычно компании составляют на один период несколько бюджетов, относящихся к различным аспектам их деятельности. В идеале свой бюджет должен быть у каждого, кто занимает в компании хоть какую-то руководящую должность, пусть и невысокую. Все эти отдельные бюджеты сводятся в генеральный бюджет (master budget), который обычно представляет собой плановый отчет о прибылях и убытках и плановый баланс. Однако генеральный бюджет может включать и краткий отчет о движении денежных средств.
На рис. 9.2 показана взаимосвязь различных бюджетов производственной компании. Сначала обычно составляют бюджет продаж, поскольку именно он определяет ожидаемый общий объем производства в предстоящем периоде и является самым распространенным лимитирующим фактором. Потребность в запасах готовой продукции во многом зависит от ожидаемого объема продаж; она зависит также от политики компании в отношении запасов готовой продукции. Потребность в запасах готовой продукции определяет необходимый объем производства, который в свою очередь определяет необходимый объем работ на отдельных участках производства. Производственный план и политика компании в отношении запасов сырья и материалов определяют бюджет сырья и материалов. От бюджета сырья и материалов зависит бюджет закупок, а от него и от политики компании в отношении расчетов с кредиторами зависит бюджет кредиторской задолженности. Одним детерминантом кассового бюджета является бюджет кредиторской задолженности, а другим – бюджет дебиторской задолженности, который зависит от политики кредитования клиентов и также вытекает из бюджета продаж. Кроме того, денежные средства зависят от накладных расходов и прямых затрат на оплату труда (которые сами зависят от объема производства), а также от капитальных вложений. Факторы, влияющие на политику компании по управлению запасами, взысканию дебиторской задолженности и погашению кредиторской, более подробно рассматриваются в главе 12.
Производственная компания использована в качестве примера на рис. 9.2 просто потому, что у нее есть все типы бюджетов, встречающиеся на практике. Компании сферы услуг имеют похожий набор бюджетов за исключением бюджета запасов. Вопросы, связанные с бюджетами, в равной мере относятся ко всем компаниям.
Может оказаться, что лимитирующим фактором является не объем продаж. Если составление бюджетов происходит именно таким образом, то на практике всегда можно найти другое ограничение помимо объема продаж. Например, компании может не хватать производственных мощностей, чтобы выпустить такое количество продукции, которое соответствует бюджету продаж на протяжении одного или нескольких месяцев. В этом случае компании необходимо найти пути решения проблемы. В крайнем случае ей придется пересмотреть бюджет продаж в сторону понижения, чтобы обеспечить его выполнение.
Задание 9.3Как можно решить проблему краткосрочной нехватки производственных мощностей?
Можно:
• увеличить объем производства в предыдущие месяцы и сделать запасы, чтобы подготовиться к периодам, на которые приходится пик спроса;
• купить или взять в аренду дополнительные мощности или ввести сверхурочные;
• прибегнуть к аутсорсингу;
• предложить скидки или другие специальные условия клиентам, покупающим продукцию в периоды низкого спроса.
Возможны и другие пути решения этой проблемы.
Обычно между бюджетами, которые мы сейчас рассмотрели, существуют не только горизонтальные, но и вертикальные связи. Например, в составе бюджета продаж можно выделить несколько вспомогательных бюджетов, возможно, для каждого регионального менеджера по продажам. Общий бюджет продаж в этом случае представляет собой сумму вспомогательных бюджетов. То же относится и к другим бюджетам, особенно к бюджету производства.
На рис. 9.3 показаны вертикальные взаимосвязи бюджета продаж компании. Компания реализует продукцию в четырех регионах, за каждый из которых отвечает свой менеджер. Региональные менеджеры подчиняются главному менеджеру по продажам. Общий бюджет продаж представляет собой сумму бюджетов четырех регионов.
Хотя продажами нередко управляют по географическому принципу, и бюджеты отражают это, встречаются и другие подходы. Например, компания, продающая разные виды продукции, может осуществлять управление по видам продукции. При этом за каждый вид отвечает свой менеджер-специалист. Так, страховая компания может иметь отдельных менеджеров по продажам и отдельные бюджеты продаж для страхования жизни, страхования жилья, страхования автомобилей и т. д. В очень крупных компаниях бывают даже отдельные менеджеры по продуктам в каждом регионе. У каждого из них свои бюджеты, которые складываются в общий бюджет продаж компании.
Все операционные бюджеты, которые мы рассмотрели, должны согласовываться с общими краткосрочными планами, сформулированными в генеральном бюджете, т. е. с плановым отчетом о прибылях и убытках и плановым балансом.
Как бюджеты помогают руководителям
Считается, что бюджеты выполняют следующие функции.
• Бюджеты стимулируют перспективное мышление и позволяют выявлять краткосрочные проблемы. Ранее мы видели, что в процессе разработки бюджета может выясниться, что компании не хватает производственных мощностей. Если это выявлено заблаговременно, есть возможность поискать пути решения проблемы. В случае своевременного обнаружения нехватки мощностей можно рассмотреть все предложения в ответе на задание 9.3, а возможно, и другие варианты решения этой задачи. Ранняя идентификация потенциальной проблемы дает руководителям время на спокойный и рациональный поиск наилучшего решения. Процесс разработки бюджета способствует выявлению и решению такого рода проблем.
• Бюджеты помогают координировать деятельность подразделений компании. Деятельность подразделений компании необходимо координировать таким образом, чтобы работа каждого из них дополняла работу других. Например, отдел закупок/снабжения производственной компании должен учитывать в своей деятельности потребности производственных служб в сырье и материалах. В противном случае сырье и материалы могут неожиданно кончиться, и производство остановится. Или же у компании могут образоваться излишние запасы, что приведет к росту затрат на хранение.
• Бюджеты могут стимулировать повышение эффективности руководителей. Поставленная задача мотивирует руководителей и работников. Общеизвестно, что просьба сделать все возможное не очень мотивирует, а определение конкретных показателей служит хорошим стимулом. Похоже, что мотивация руководителей оказывается сильнее, если они видят, какую роль должны сыграть в достижении общих целей компании. Поскольку бюджеты прямо вытекают из этих целей, бюджетирование дает им такую возможность. Понятно, что руководителям приходится действовать в условиях ограничений. Жесткая увязка действий с целями компании – это плата за работу в эффективной организации.
• Бюджеты являются инструментами управления. Как уже говорилось, управление – это обеспечение соответствия событий плану. Если руководство высшего звена хочет контролировать результаты нижестоящих, ему требуется некое мерило, относительно которого оценивать происходящее. Можно, например, сравнивать текущие результаты с прошлыми или, возможно, с результатами другой компании. Однако самым логичным мерилом являются плановые показатели. Если имеется информация о фактических результатах за период и ее можно сравнивать с плановыми целями, то база для контроля создана. Она позволяет осуществлять управление по отклонениям, т. е. использовать метод, при котором руководители высшего звена обращают внимание главным образом на то, что не соответствует бюджету (на отклонения). Иными словами, им не приходится уделять
