Попытайтесь составить бюджет кредиторской задолженности для Vierra Popova Ltd на шесть месяцев с июля по декабрь (см. задание 9.8 и пример 9.2). (Подсказка: помните, что начиная с июля меняется срок погашения кредиторской задолженности.)
Бюджет кредиторской задолженности за шесть месяцев, завершающиеся 31 декабря, выглядит следующим образом.
И этот бюджет может быть составлен в любой форме при условии, что будет содержать необходимую для руководителей информацию о плановых уровнях кредиторской задолженности и связанных с ней операциях.
Нефинансовые показатели в бюджетах
Эффективность внутренних операций и уровень удовлетворенности клиентов являются критически важными показателями для компаний, действующих в условиях обострения конкуренции. Нефинансовые показатели играют принципиальную роль при оценке результатов в таких сферах, как время доставки продукции клиентам, время наладки процесса, уровень дефектов и уровень удовлетворенности клиентов.
При составлении бюджетов совершенно необязательно ограничиваться финансовыми показателями. Нефинансовые измерители также можно использовать для задания целевых показателей. По ним отчитываются точно так же, как и по финансовым целевым показателям.
Вопрос для самопроверки 9.1 поможет собрать в одно целое все, что мы говорили выше о составлении бюджетов.
Вопрос для самопроверки 9.1Ниже приведен план производства и продаж Antonio Ltd на следующие девять месяцев.
В этот период фирма планирует провести широкую рекламную кампанию, чтобы обеспечить этот рост продаж. Расходы на рекламу в размере £1000 и £1500 будут оплачены, соответственно, в июле и октябре.
Отпускная цена на единицу продукции составляет в этот период £20. В кредит на два месяца обычно осуществляется 40 % продаж. Расчеты по остальным 60 % происходят в месяц продажи.
Сырье и материалы хранятся до их производственного потребления в течение одного месяца. Они закупаются в кредит на один месяц (покупка в одном месяце, оплата – в следующем). На производство единицы продукции уходит сырья и материалов на £8.
Прочие прямые производственные расходы, включая затраты на оплату труда, составляют £6 на единицу продукции. Они оплачиваются в соответствующем месяце.
Различные ежемесячные производственные накладные расходы, которые в период до 30 июня были равны £1800, должны с 1 июля до 31 октября составлять £2000, а с 1 ноября – £2400 (далее они останутся на этом уровне). Эти накладные расходы включают ежемесячный износ в размере £400. Ожидается, что 80 % накладных расходов будет покрываться в месяц производства, а 20 % – в следующий.
Чтобы увеличить производство, в августе будет закуплено и установлено новое оборудование стоимостью £6600; по договору с поставщиком, оно будет оплачено тремя равными частями в сентябре, октябре и ноябре.
Ожидается, что на 1 июля запас сырья и материалов составит 500 единиц. Плановый остаток денежных средств в банке на 1 июля – £7500.
Требуется:
а) определить за шесть месяцев, завершающихся 31 декабря:
1) бюджет сырья и материалов в натуральном и денежном выражении;
2) бюджет кредиторской задолженности;
3) кассовый бюджет.
б) учитывая, что бюджет указывает на потенциальный дефицит денежных средств в октябре и ноябре, предложить корректировку планов, позволяющую решить эту проблему.
Ответ на этот вопрос можно найти в конце книги.
Использование бюджетов в управлении
Ранее в этой главе мы видели, что бюджеты могут быть полезным инструментом управления компанией, поскольку они устанавливают целевые уровни, относительно которых можно оценивать результаты. При этом необходимо, чтобы фактические результаты измерялись в тех же единицах, что и бюджетные показатели. В противном случае сравнение станет невозможным.
Управление предполагает выяснение, где и почему произошли отклонения от плана, и поиск путей исправления создавшейся ситуации. Отклонения от плана могут происходить и потому, что установлены нереальные бюджетные показатели. В этом случае необходимо пересмотреть бюджеты на будущие периоды и сделать целевые показатели достижимыми.
Последнее не означает, что можно проигнорировать задания бюджета, если их выполнение требует больших усилий; это означает, что бюджеты должны быть гибкими. Нереалистичные бюджеты не могут служить основой для управления. Однако бюджеты могут оказаться невыполнимыми по другим причинам, включая неожиданные изменения экономических условий (например, непредвиденное падение спроса на услуги компании).
Во вставке «Реальная практика 9.4» описан случай, когда нереалистичность бюджета потребовала его значительной корректировки.
Реальная практика 9.4Составители бюджета остались без медалей
По данным отчета Национального финансово-ревизионного управления, значительное увеличение бюджета Олимпийских игр 2012 г., на которое пошло правительство этой весной, почти утроило расходы госбюджета, оценивавшиеся в £3,3 млрд в момент получения права на проведение игр в 2005 г.
Вместе с тем пересмотренный, 9,3-миллиардный, бюджет Олимпийских игр в Лондоне имеет «области значительной неопределенности», которые могут взвинтить затраты еще выше при отсутствии эффективного контроля. Сэр Джон Борн, глава управления, предупредил правительство, что ему необходимо «сделать все возможное для сдерживания расходов и получения требуемой отдачи от вложений». Он указал на области неопределенности, влияющие на затраты, включая проектные задания и будущее использование олимпийских объектов, уровень инфляции в строительном секторе и контракты с поставщиками.
Национальное финансово-ревизионное управление фактически утвердило пересмотренный бюджет, заявив, что «он должен быть достаточным» для покрытия расчетных затрат, связанных с проведением Олимпиады, если, конечно, «наиболее важные условия», т. е. допущения, на которых построен бюджет, правильны. В то же время отчет управления требует реальных действий от правительства по контролю гигантского проекта.
Источник: на основе информации из «Watchdog warns on Olympic costs», Jean Eaglesham, ft.com, 20 July 2007.Как мы уже говорили, бюджеты создают условия для управления по отклонениям, когда руководители высшего звена могут сконцентрировать внимание на тех аспектах, которые не соответствуют плану (т. е. на отклонениях). Для этого необходимо сопоставлять бюджеты и фактические результаты и выявлять существующие отклонения. Далее мы покажем, как такой процесс реализуется на практике.
Выявление отклонений от бюджетаКак мы говорили в главе 1, ключевой финансовой целью компании является повышение состояния собственников (акционеров). Поскольку прибыль – это чистое увеличение капитала от коммерческих операций, самым важным целевым бюджетным показателем является прибыль. Мы будем считать это отправным пунктом при сравнении бюджета с фактическими результатами. В примере 9.3 представлены плановый и фактический отчеты о прибылях и убытках Baxter Ltd за май.
Пример 9.3Ниже приведены плановый и фактический отчеты о прибылях и убытках Baxter Ltd за май.
Сравнение данных показывает, что компании не удалось добиться запланированной прибыли, и если говорить о ее работе в мае, то это – уже свершившийся факт. Однако это сигнал о том, что бизнес или по крайней мере какой-то его аспект вышел из-под контроля. Руководители высшего звена должны разобраться, что в мае пошло не так, и сделать все, чтобы эти ошибки не повторились в дальнейшем. Недостаточно просто знать, что что-то пошло не так; нужно еще понять, где и почему. Для этого необходимо сравнить плановые и фактические показатели по разным статьям (выручка от продаж, материалы и т. д.).
Задание 9.11Какие, по вашему мнению, проблемы могут возникнуть при сравнении показателей бюджета и фактических показателей Baxter Ltd с целью выяснения, какие аспекты ее деятельности вышли из-под контроля?
Проблема в том, что фактический объем производства оказался на 10 % меньше запланированного. Это означает, что мы не можем, например, сказать, что сэкономили на затратах труда £2500 (т. е. £20 000 – £17 500), и считать, будто в этой сфере все благополучно.
Корректировка бюджетаОдин из способов решить эту проблему – сделать бюджет гибким (скорректировать его), установив объем производства равным не 1000, а 900 единицам продукции. Скорректировать бюджет означает просто изменить показатель объема производства.
Для целей управления бюджет обычно корректируют, чтобы отразить фактический объем производства, если он оказался выше или ниже первоначально запланированного. Чтобы это сделать, необходимо знать, какие статьи изменятся, а какие – нет при изменении объема производства. Когда это известно, корректировка бюджета не представляет сложности. Предположим, что выручка от продаж, затраты материалов и затраты труда зависят от объема производства. Постоянные накладные расходы от него не зависят. На практике затраты труда не всегда меняются с объемом производства, но мы предположим, что это так. С учетом этих допущений наш гибкий бюджет будет выглядеть следующим образом.
Это первоначальный бюджет, в котором выручка от продаж, материалы и затраты труда уменьшены на 10 % (на сколько фактическое производство оказалось меньше запланированного).
Сопоставив первоначальный, гибкий и фактический бюджеты на май, получим следующее.
Теперь мы уже можем сравнить показатели гибкого бюджета с фактическими результатами. При этом появляется возможность определить ключевые отличия, или отклонения от плановых показателей по каждому аспекту деятельности компании.
Может показаться, что мы считаем невыполнение плана производства и продаж незначительным фактором, поскольку просто корректируем бюджет и движемся дальше, как будто ничего не случилось. Но это не так, поскольку снижение продаж означает падение прибыли. Поэтому первое, на что следует обратить внимание, – это прибыль, недополученная в результате невыполнения плана продаж на 100 единиц продукции.
Задание 9.12Какая прибыль недополучена в результате невыполнения плана продаж, если считать, что все остальные фактические показатели соответствовали плановым?
Ответ: эта прибыль
