На рис. 12.5 видно, что с ростом объема запасов и размера заказа годовые затраты на размещение заказов падают, поскольку их количество сокращается. Однако при этом затраты на хранение увеличиваются. Кривая совокупных затрат, которая является функцией затрат на хранение и размещение заказа, снижается до точки E, которая соответствует минимальным совокупным затратам. Затем она начинает расти. Модель EOQ позволяет определить точку E, в которой совокупные затраты становятся минимальными. Это происходит, если каждый раз заказывать половину оптимального размера заказа. Если предположить, что запасы расходуются равномерно и уменьшаются до нуля перед их пополнением, то средний объем запасов равен половине размера заказа.
В соответствии с моделью EOQ оптимальный размер заказа определяется по формуле:
где D – годовая потребность в данной статье запасов;
С – затраты на размещение заказа;
H – затраты на хранение одной единицы запасов в течение года.
Задание 12.5HLA Ltd ежегодно продает 2000 мешков цемента. Годовые затраты на хранение одного мешка составляют, по расчетам, £4. Затраты на размещение заказа оцениваются в £250. Рассчитайте EOQ для мешков цемента.
Ответ будет следующим:
Чтобы удовлетворить спрос, компании придется заказывать мешки с цементом четыре раза в год (2000/500) партиями по 500 мешков.
Обратите внимание на то, что стоимость запасов, т. е. цена, уплачиваемая поставщику, не влияет напрямую на модель EOQ. Она учитывает только административные расходы, связанные с размещением заказов и надзором за запасами. Если компания использует подход АВС при управлении запасами, то хранение более дорогих запасов будет связано с более высокими затратами. Например, у запасов категории А значение EOQ будет ниже, чем у запасов категории В. Таким образом, стоимость запасов может косвенным образом влиять на рекомендуемый моделью оптимальный размер заказа.
Базовая модель EOQ основана на определенных допущениях, которые ограничивают ее применение. В частности, она предполагает, что:
• спрос на товар можно точно предсказать;
• этот спрос постоянен в течение периода и не подвержен сезонным и другим колебаниям;
• страховой запас не требуется;
• отсутствуют скидки для закупок крупными партиями.
Однако модель можно доработать и устранить ее ограничения. Многие компании используют эту модель (или ее модификации) для управления запасами.
Системы планирования потребности в материальных ресурсахСистема планирования потребности в материальных ресурсах (materials requirement planning – MRP) основывается на прогнозах продаж и строит с помощью компьютерных программ график поставок покупных деталей и материалов, который максимально учитывает потребности производства. Этот подход позволяет согласовать график поставок сырья и материалов с графиком их производственного потребления. Заказывая только такие статьи, которые необходимы для бесперебойного процесса производства, можно уменьшить объем запасов. MRP – это метод управления запасами по принципу «сверху вниз», который основан на том, что решения, касающиеся заказа запасов, не должны приниматься в отрыве от производственных решений. В последние годы на основе MRP разработан комплексный подход к производственному планированию, который охватывает и другие факторы производства, например труд, машины и оборудование.
Управление запасами по принципу «точно вовремя»В последние годы многие компании пытаются вообще устранить необходимость в запасах с помощью системы управления запасами «точно вовремя» (just-in-time – JIT). Этот метод был впервые применен в оборонной промышленности США во время Второй мировой войны и затем получил широкое распространение, особенно в Японии. Суть JIT, как это следует из его названия, состоит в доставке сырья и материалов в компанию тогда, когда они необходимы для производства или продажи. При таком подходе расходы на хранение запасов несет не компания, а ее поставщики. В то же время любой сбой в поставке ведет к огромным проблемам и затратам со стороны компании. Таким образом, система «точно вовремя» может снижать затраты, но повышает риск.
Для успешного применения JIT важно, чтобы компания заранее информировала поставщиков о своих потребностях, чтобы поставщики поставляли ей сырье и материалы в необходимом количестве и в согласованные сроки. Сбои поставок, способные нарушить производственный процесс или отгрузку продукции клиентам, обходятся очень дорого. Поэтому компания должна тесно сотрудничать с поставщиками.
Тесные связи позволяют поставщикам планировать свое производство в соответствии с потребностями клиентов. В результате и поставщик, и клиент получают чистую экономию, если сравнивать с тем, что было бы без применения JIT.
Хотя компании, использующей систему JIT, не приходится держать запасы, у нее все равно могут возникнуть определенные расходы. Поскольку в этой ситуации запасы держат поставщики, они могут повысить цены. Тесные связи с поставщиками могут помешать компании использовать более дешевые источники продукции.
Многие считают, что JIT не просто метод управления запасами, а философия, отражающая стремление устранить непроизводительные расходы и добиться совершенства. Ожидается, что поставщики должны всегда доставлять свою продукцию вовремя, эта продукция всегда должна быть отличного качества. А производство всегда должно функционировать максимально эффективно. Это означает отсутствие перебоев, простоев в ожидании материалов, устранение хранения готовой продукции на складе, поскольку стоимость добавляется только при изготовлении продукции. Конечно, эти ожидания не всегда оправдываются, но помогают создать культуру, ориентирующую на постоянное совершенствование и повышение качества.
Во вставках «Реальная практика 12.6» и «Реальная практика 12.7» показано, как известные британские компании (из сфер розничной торговли и производства) используют JIT.
Реальная практика 12.6JIT в компании Boots
Boots Company plc, крупнейший в Великобритании розничный продавец товаров медицинского назначения, модернизирует систему управления запасами в своих торговых точках. Компания переходит на систему «точно вовремя», при которой поставки продуктов практически всех наименований с одного из ее центральных складов в Ноттингеме должны осуществляться каждый день прямо на прилавки, минуя подсобные комнаты. Компания утверждает, что это позволит значительно сократить складской персонал и снизить уровень запасов без ухудшения качества обслуживания клиентов. Ожидается, что новая система принесет компании значительные экономические выгоды.
Источник: на основе информации из The Boots Company plc Annual Report and Accounts 2005.Реальная практика 12.7JIT в компании Nissan
Nissan Motors UK Limited, британское отделение всемирно известного японского автопроизводителя, имеет завод в Сандерленде на северо-востоке Англии. Там используется хорошо проработанная система «точно вовремя».
Компания Sommer поставляет коврики и материалы для внутренней отделки автомобилей с фабрики неподалеку от завода Nissan. Партии материалов доставляются на завод в среднем каждые 20 минут с тем, чтобы они поступали точно в тот момент, когда потребуются для производства. Такой график довольно типичен для всех 200 поставщиков компонентов и материалов завода Nissan.
Источник: на основе информации из Partnership Sourcing Best Practice Case Study, PSL, 2001.Управление дебиторской задолженностью
Если товары и услуги продаются в кредит, то компания несет затраты, к которым относятся затраты на управление кредитом, безнадежные долги и выгода, упущенная из-за того, что средства не были использованы с большей выгодой. Однако эти затраты необходимо сопоставлять с полученным компанией преимуществом в виде роста продаж из-за того, что ее товары можно купить с отсрочкой платежа.
Продажи в кредит – весьма распространенная практика и является нормой во всех отраслях, кроме розничной торговли. Если компания продает свои товары или услуги в кредит, то у нее должна быть четкая политика определения:
• каким клиентам предоставлять кредит;
• каким должен быть размер кредита;
• на какой срок предоставлять кредит;
• предоставлять ли скидку за немедленную оплату;
• в каком порядке взыскивать задолженность;
• как снизить риск неплатежа.
Эти моменты мы рассмотрим далее.
Кому следует предоставлять кредит и в каком размереКомпания, которая продает свои товары или услуги в кредит, рискует не получить платеж за поставленные товары или оказанные услуги. Поэтому она должна внимательно смотреть, кому предоставляет кредит. Рассматривая просьбу клиента о предоставлении кредита, необходимо учитывать ряд факторов. При этом она может воспользоваться следующим контрольным листом – пять условий кредитования:
• капитал. Финансовое положение клиента не должно внушать никаких опасений. Если клиентом выступает компания, нужно изучить ее финансовую отчетность. Особое внимание следует обратить на вероятную будущую прибыльность и ликвидность клиента. Помимо этого необходимо учесть его крупные финансовые обязательства (например, капиталовложения, контракты с поставщиками);
• платежеспособность. Платежеспособность клиента тоже не должна вызывать сомнений. По возможности нужно узнать, как он раньше рассчитывался по своим долгам. Если клиентом является компания, нужно учесть ее профиль и активы, которыми она владеет. Стоимость товаров, которые клиент хочет приобрести в кредит, должна соответствовать его общим финансовым ресурсам;
• обеспечение. Возможно, компании придется потребовать от клиента предоставить обеспечение под поставку товаров в кредит. Поэтому нужно, чтобы при необходимости клиент мог предоставить такое обеспечение;
• условия. На способность клиента
