Как видно, стоимость хранения запасов может быть очень значительной. При этом компания должна понимать, что слишком низкий уровень запасов также связан с определенными затратами.
Задание 12.2Какими затратами может обернуться для компании слишком низкий уровень запасов? Назовите по крайней мере три вида затрат.
Ответ на этот вопрос может быть следующим:
• потеря объема продаж из-за невозможности быстро предоставить требуемый товар;
• потеря по той же причине репутации компании в глазах клиентов;
• высокие транспортные издержки, связанные с необходимостью быстро пополнить запасы;
• снижение объема производства из-за нехватки сырья и материалов;
• нарушение графика производства из-за нехватки сырья и материалов;
• закупка товаров по более высокой цене в связи с необходимостью быстро восполнить недостающие запасы.
Прежде чем мы рассмотрим подходы к управлению запасами, приведем пример последствий, к которым ведет неадекватный контроль запасов (см. вставку «Реальная практика 12.4»).
Реальная практика 12.4Brambles потеряла поддоны
Англо-австралийская компания Brambles Industries plc (BI) была создана в 2001 г., когда дочерняя фирма британской машиностроительной компании GKN plc объединилась с австралийской компанией Brambles Ltd.
Свою продукцию BI поставляет клиентам на поддонах. Клиенты должны возвращать поддоны, и BI поддерживает их постоянный запас. Каждый поддон стоит около £10. Из-за плохого контроля, однако, за год, завершившийся в июне 2002 г., BI лишилась 14 млн поддонов, что привело к существенному падению ее прибыли и цены акций.
По слухам, на годовом собрании акционеров BI в Сиднее один акционер сказал: «Чтобы следить за поддонами, не нужно сверхспособностей. Лично я могу научить этому любого за 20 минут».
Источник: на основе информации из статьи, опубликованной в Financial Times, 27 November 2002.Эффективное управление запасами предполагает использование различных процедур и методов, которые мы рассмотрим дальше.
Планирование будущего спросаОдин из лучших способов обеспечения достаточности запасов для удовлетворения потребностей производства и службы продаж – составление соответствующих планов. Краткосрочные планы должны составляться для каждого товара, который компания производит или продает. Важно, чтобы они были как можно более реальными, поскольку от них зависят размеры заказов и объемы производства. Эти планы могут разрабатываться разными способами. Можно воспользоваться статистическими методами, например анализом временных рядов, или использовать оценки сотрудников отделов продаж и маркетинга. В главе 9 мы уже говорили о связи бюджетов запасов с бюджетами продаж и производства.
Финансовые коэффициентыОдним из коэффициентов, позволяющих следить за объемом запасов, является период оборота запасов, о котором мы говорили в главе 6. Напомним, как он рассчитывается:
Этот показатель характеризует средний срок хранения запасов в компании и может использоваться как база для сравнения. Можно рассчитать период оборота отдельных статей запасов, а также запасов в целом.
Системы учета запасов и их повторного заказаУправление запасами компании любого размера требует наличия рациональной системы учета движения запасов. У компании должны быть надлежащие процедуры регистрации покупки и использования запасов. Кроме того, необходимы периодические проверки соответствия физических запасов учетным данным.
Компании нужны также четкие процедуры повторного заказа запасов. Санкционирование приобретения и выдачи запасов должно осуществляться руководителями верхнего звена. Это устраняет проблему дублирования и отсутствия координации. Чтобы определить подходящий момент для размещения нового заказа на необходимые товары, нужно знать время выполнения заказа (т. е. время от размещения заказа до поступления товара) и вероятный объем спроса.
Задание 12.3На складе магазина электротоваров хранятся выключатели определенного типа. Годовой спрос на эти выключатели – 10 400 штук, а время выполнения заказа – четыре недели. Спрос на выключатели в течение года постоянен. При каком объеме запасов компания должна делать новые заказы на выключатели, если приведенная выше информация не вызывают у нее сомнений?
Средний недельный спрос на эту статью запасов равен 10 400/52 = 200 шт. За период между размещением заказа и получением товара компания продаст 200 × 4 = 800 шт. выключателей. Поэтому, чтобы не остаться без запасов, компания должна делать новый заказ всякий раз, как объем ее запасов выключателей упадет до 800 шт.
Большинство компаний не способны точно предсказать спрос на свою продукцию, не уверены, что срок выполнения заказа не изменится, поэтому на всякий случай держат буферный или страховой запас. Объем этого запаса, как правило, определяется на основе субъективного суждения, которое зависит:
• от степени неопределенности названных выше факторов;
• от предполагаемых затрат в случае нехватки запасов;
• от затрат, связанных с хранением страхового запаса.
Создание страхового запаса на практике означает повышение того уровня, при котором происходит размещение повторного заказа.
Задание 12.4Возьмем те же исходные данные, что и в задании 12.3. Теперь предположим, что компания также держит страховой запас выключателей в количестве 300 шт. При каком объеме запасов компания должна делать новые заказы на выключатели?
Уровень размещения повторного заказа равен ожидаемому уровню спроса в течение срока выполнения заказа плюс объем страхового запаса, т. е. 800 + 300 = 1100 шт.
Создание страхового запаса ведет к повышению стоимости хранения запасов. Однако это увеличение нужно взвешивать относительно стоимости полного исчерпания запасов, т. е. с точки зрения сокращения объема продаж, проблем с производством и т. д.
Во вставке «Реальная практика 12.5» приведен пример того, как современные технологии заказа помогают небольшим компаниям конкурировать с более крупными соперниками.
Реальная практика 12.5Вызов большим парням
Использование современных технологий при учете и повторном заказе запасов имеет ключевое значение для выживания небольших компаний, которые состязаются с крупными соперниками. Возьмем, например, небольшие независимые книжные магазины. Технологии приносят им двойную выгоду. Во-первых, системы с электронными терминалами регистрируют книги в момент их продажи и непрерывно корректируют уровень запасов. Это позволяет быстро и легко идентифицировать книги, запасы которых требуют пополнения. Во-вторых, процесс повторного заказа с использованием веб-технологии дает возможность заказывать книги в реальном времени. С этой целью многие крупные оптовые поставщики книг предлагают бесплатное программное обеспечение своим клиентам и стараются выполнить заказ в течение следующего рабочего дня. Это означает, что небольшие книготорговцы с ограниченным пространством на полках могут выставлять книги только в одном экземпляре и предлагать ассортимент не хуже, чем у крупных книжных магазинов.
Источник: на основе информации из статьи «Small stores keep up with the big boys», Financial Times, 5 February 2003, ft.com.Уровни контроляРуководители высшего звена должны постоянно контролировать запасы. При этом, однако, необходимо сопоставлять затраты на управление запасами с получаемыми выгодами. К разным статьям запасов в зависимости от их характера можно применять разные уровни контроля. На идее избирательного контроля основана система управления запасами ABC.
Компания, например, может разделить запасы по их стоимости на три категории A, B и C (пример 12.1).
Пример 12.1Alascan Products plc изготавливает дверные ручки и прочую фурнитуру. Она делает их из латуни, стали и пластмассы. Компания считает, что доля латунной фурнитуры в ее запасах готовой продукции в натуральном выражении составляет 10 %, а в денежном выражении – 65 %. Запасы латунной фурнитуры она относит к категории A. Компания использует сложные процедуры учета движения запасов этой продукции и строго их контролирует и охраняет. Это для нее необременительно, поскольку доля данной статьи в общем объеме запасов компании в натуральном выражении довольно мала.
Компания считает, что доля стальной фурнитуры в ее запасах готовой продукции в натуральном выражении составляет 30 %, а в денежном выражении – 25 %. Эти запасы она относит к категории B и контролирует их не так строго.
Остальные 60 % запасов готовой продукции в натуральном выражении – это самая дешевая пластмассовая фурнитура, доля которой в запасах в денежном выражении составляет лишь 10 %. Эти запасы относят к категории C и контролируют еще менее строго. Контролировать их так же строго, как и запасы категории А или даже В, нецелесообразно.
Подобное деление запасов на категории позволяет руководству сконцентрировать внимание на важнейших направлениях и сделать так, чтобы затраты на управление запасами соответствовали их значимости для компании.
На рис. 12.3 представлена логика подхода ABC к управлению запасами.
Модели управления запасамиОптимальный размер заказаДля управления запасами можно использовать экономические модели. Модель оптимального размера заказа (economic order quantity – EOQ) позволяет определить, сколько товаров необходимо заказать. В своей простейшей форме модель EOQ исходит из того, что спрос постоянен, запасы расходуются равномерно и возобновляются, когда полностью исчерпаны. В результате этих допущений мы получаем пилообразный график изменения запасов, который представлен на рис. 12.4.
Модель EOQ исходит из того, что основными затратами, связанными с управлением запасами, являются затраты на хранение и размещение заказа. Эта модель позволяет рассчитать оптимальный размер заказа с учетом обоих видов затрат. Затраты на хранение
