• Быстро объясните причину, почему вы здесь, и что вы ждете от них беспощадной честности. Затем переходите к подготовительным вопросам.
• Придерживайтесь сценария. Задайте дополнительные вопросы, если потребуется глубже узнать, как в настоящее время участник решает свою проблему. Узнайте, подойдет ли ему ваше решение, как и почему.
• Попросите секретаря поставить сигнал на телефоне для контроля времени (обычно на 15 минут). Звук должен быть выключен, чтобы вибрация телефона сообщила исследователю, что пришло время переходить к решенческому интервью, даже если еще остались вопросы.
• Запланируйте паузы между участниками на случай, если интервью займет больше времени, чем было запланировано, или участник опоздает.
• В конце поблагодарите участников за потраченное время и скажите, что получили от них очень полезную информацию.
Вы также должны иметь возможность внести незначительные изменения в вопросы и прототип решения на протяжении дня. Это еще один довод в пользу того, чтобы ваша команда совместно работала и сохраняла данные в облаке: вы можете обновлять вопросы в реальном времени, и все исследователи будут в курсе изменений. Впрочем, постарайтесь ограничиться минимальными изменениями. Ваш исследователь или член команды должен внести изменения и распространить обновление по всем группам интервью перед приходом следующей партии участников. Кроме того, слишком значительные изменения в демонстрации и вопросах нежелательны; вы рискуете нарушить «базовую линию» своей контрольной группы.
Краткие заметки
Для чего проводятся партизанские исследования пользователей? К концу дня 90 % работы выполнено, информация упорядочена, а у вашей команды имеется информация для дальнейших действий. Следовательно, секретарь играет очень важную роль в этом процессе. В идеале он должен делать заметки в компьютерном документе на каждом интервью. Он даже может вводить заметки прямо в UX Strategy Toolkit, чтобы команда могла просматривать информацию в реальном времени. Если секретарь делает записи на бумаге, по крайней мере, он должен делать это быстро; сразу же после интервью заметки должны быть переведены в облако или в документ, доступный для других членов команды.
Во время интервью секретарь не должен беспокоиться об орфографии. Все можно исправить потом. Секретарь должен постараться кратко изложить ответы участников, оставив только суть. Он стремится сохранять ответы (рис. 8.7) на сценарные вопросы без записи дополнительной информации – этим можно заняться позднее, когда будет перерыв между интервью и участники команды смогут пообщаться, или в конце дня, когда секретарь может немного «почистить» собранные данные и предоставить информацию о том, какие изменения следует внести в решение.
Во время интервью или после него секретарь (или вы) также может разметить цветом ячейки таблицы для ускорения анализа (подобно тому, как это делалось в главе 5 при анализе конкурентной среды). Основной проблеме назначается красный цвет. Если ключевой аспект взаимодействия или концепция продукта получает критические замечания, которые можно легко исправить, секретарь может пометить его зеленым цветом. Впрочем, ничто не мешает вам разработать собственную систему.
Рис. 8.7. Участники команды Бита (в середине) и Эна (справа) во время демонстрации решения на собеседовании в кафе. Участник сидит слева
Фаза анализа (от 2 до 4 часов)
Как я упоминала в начале главы, моей команде и заказчику не пришлось анализировать результаты после партизанского исследования пользователей. Было очевидно, что бизнес-модель не работает. Пользователи, с которыми мы проводили интервью, были заинтересованы в предлагаемой ценности, но они не могли себе позволить большую сумму или не желали рисковать ею для поддержания бизнес-модели в стиле Hotels.com. Продукту в том виде, в котором он был, нужен был прямой канал общения с состоятельным пользовательским сегментом.
Однако если результат не столь очевиден, в фазе анализа вся обратная связь, полученная в ходе интервью, объединяется для определения последующих действий вашей команды. Подтвердило ли партизанское исследование пользователей ваши предположения? Завершился ли эксперимент неудачей из-за плохого исполнения? Или произошло нечто непредвиденное – как в примере с подбором клиники, когда мы узнали, что бизнес-модель не работает? Вы должны использовать анализ для принятия решения о смене направления или проведении дальнейших экспериментов, подтверждающих ценность предложения.
Шаблон завершается строкой «Подтвержденные результаты». Здесь вы можете записать свои высокоуровневые выводы по каждому участнику и отметить, кто из участников подтвердил или опроверг гипотезу вашего решения (рис. 8.8).
Рис. 8.8. Ячейка «Подтвержденные результаты»
Для проведения анализа необходимо сделать шаг назад, как это было сделано в главе 5. Отвлекитесь от всех деталей, которыми вас завалили участники, и хорошенько обдумайте целостную картину. Возможно, вам придется предпринять следующее:
• Оцените, удалось ли вам правильно идентифицировать потребительский сегмент; для этого обратитесь к ориентировочным персонажам или исходному исследованию клиентов. Если потребительский сегмент был определен неправильно, начинайте делать новые предположения относительно правильного сегмента.
• На основании полученной обратной связи установите, насколько точно соответствует реальной проблеме та, которую пытается решить ваш продукт. Может, реальная проблема меньше или больше?
• Оцените, насколько точно идентифицирована цель вашего решения. Если ценность, предложенная в прототипе решения, не заинтересовала участников, рассмотрите возможные способы ее усовершенствования.
• Если предлагаемая ценность прошла проверку – поздравляю! Впрочем, останавливаться пока рано. Подумайте, нет ли каких-нибудь простых модификаций, которые смогут улучшить впечатления пользователя от продукта.
• Если предлагаемая ценность не прошла проверку, сразу проанализируйте, почему так случилось. Произошло ли это из-за неверной идентификации клиента, проблемы и (или) решения? Можно ли исправить ошибку? Как изменить продукт или опыт пользователя?
• Прислушайтесь к сигналу. Если эксперимент завершился полным провалом, сделайте перерыв и постарайтесь заново откалибровать свое предпринимательское (или интрапренерское) видение.
• Если заказчик или ключевой участник не верит в результаты исследования и все равно хочет построить продукт, то вы сталкиваетесь с экзистенциальной проблемой поиска баланса между своими принципами и состоянием текущего счета. Только вы сами (и ваша половина) можете ответить на этот вопрос.
Введите свои мысли, ответы и выводы в электронную таблицу из UX Strategy Toolkit в нижней части столбца каждого участника. Переориентация на основании решений вашей команды должна происходить быстро.
Партизанское исследование пользователей подошло к концу, и вы снова оказываетесь на развилке:
• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с выбором исходного потребительского сегмента, вернитесь к главе 3 (customer discovery).
• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с решением, вернитесь к главам 4, 5, 6 и 7.
• Соответствие продукта рынку успешно прошло проверку. Постройте работоспособную версию MVP и переходите к главе 9.
Итоги
Проведение партизанского исследования пользователей (особенно в присутствии ключевых участников) на первый взгляд кажется пугающей задачей, но чем больше вы этим занимаетесь, тем проще все становится. Основные достоинства этого метода – непосредственное общение и прозрачность. Кроме того, чем скорее команда и ключевые участники узнают, работает решение или нет, – тем лучше. Вдобавок все действия происходят в команде; все вносят равный вклад в результат и все видят, какие впечатления вызывает у пользователя продукт.
Глава 9. Проектирование для конверсии
Не можешь
